本刊记者 甄静慧

　　整个奥运期间都在北京观摩的刘江南爱说“解放观念”。

　　他的很多做法都与体育系统内的传统思想相悖。业内人士习惯把2002年成功举办的汤尤杯羽毛球赛，锁定为广州以竞赛表演业推动体育产业发展的一个成功范例——那一年，正是刘江南走马上任广州市体育局局长的第一年。

　　刘江南的另一个身份，是广州亚组委副秘书长。北京奥运会结束后，中国举办的下一个重大国际体育赛会非2010年第16届亚运会莫属。奥运之后，亚运之前，南中国的广州或许会是一处告别举国体制、赢来体育产业市场化势力真正崛起的合适地区。

　　冲动与热情

　　作为学术专家和体育主管部门官员，刘江南从不否认自己对推动广州体育产业发展有压抑不住的冲动与热情。

　　刘江南喜欢办赛事在广州体育界是出了名的。他上任，广州每年举办的大小赛事马上翻了数番，至少有四五十场。但刘局长办赛事很奇怪，体育局光管申办协调，不出钱、不操心，羽协、足协、篮协……众多基层单位在市场上马不停蹄地奔跑。

　　“我是故意逼他们的。”刘江南说。只给很少启动资金，要协会承办耗资甚大的大型赛事，他们除了用市场化运作方式外别无他选。

　　早在90年代初，还在广州体育学院任职教授、副院长的刘江南就开始审视国内的体育事业：“体育除了健身功能、政治功能外，还包括一定的经济功能。但这种经济功能长期以来受经济社会发展状态约束，并没有凸显出来。”

　　1999年到2000年，广东省委组织部派刘江南到美国进修，课程完毕，刘江南选择了美国体育产业做研究课题，当时正值悉尼奥运会，中国第一次进入了前三强。“我明显受到了美国人的尊重和华侨的赞扬。”可兴奋劲过后，刘江南冷静一想，心里仍然不是滋味。

　　作为体坛的霸主，美国并非不可超越，北京奥运，举国体制便再放异彩。但越过竞技体育来看体育产业的发展，美国与中国，相当于巨人与小孩的差距。根据当时的资料，美国2000年的体育产业总量已经达到2130亿美元，成为全国第六位的支柱性产业。

　　“这个数字让我感到非常震惊！”刘江南感叹。那次调研回国后，他马上提出一个口号，“体育不仅能为国争光，还应该为国增利”。

　　竞赛市场化

　　“体育产业包括很多内容，有竞赛表演、体育用品、体育培训等，我认为竞赛表演业应该是龙头。举办一场大型国际体育赛事，为城市带来的人流、物流、资金流等附加值是难以估算的。”锁定发展目标后，刘江南发现，他必须改革。

　　在体育系统传统的观念里，体育只是系统内的事业，是花钱不赚钱的事业。而大多数体育资源都掌握在政府手里，内部不会加以利用，又不释放给市场，结果只是固步自封。

　　“很多体育局长曾向我抱怨说，每次办赛事都是要体育局出钱，又没人赞助，最后总是会亏很多钱，还不如不办。”他们看到的是体育系统内的一场赛事，而刘江南看的，是这场赛事给整个城市带来的附加值——当然，经济效益也很重要。

　　刘江南盯上了体育局下面的基层单位——协会。2003年，中巴足球赛在广州举行，刘江南让广州市足协承办比赛。据评估，这场比赛需要成本金1400万。但作为主管部门，体育局只拨给足协150万启动资金。市足协只好使尽浑身解数向社会筹集资金。幸运的是，有两家企业愿意投资这场赛事，成为了大股东，其他资金也很快到位。足协成立了一个组委会，以临时股份制形式运作这笔资金，进行广告招商、冠名等商业运作。

　　经过两个月的商业运作，最后球赛不但完满结束，而且获得2200万进账，实现800万盈利，扣除税金后还净赚200万，社会投资者全部获得了应有的回报。

　　“这叫‘放水养鱼’，使协会实体化。让他们做到五有：有人、有钱、有权、有事、有基地。”刘江南笑着说，“现在协会的市场运作能力都很强了，广州每年办20场国际赛事，我一点都不用操心，而且没有一场赛事要体育局全额拨款。”

　　改革者眼里的成功经验，却成了很多系统内人士的心头之忧。他们觉得大型赛事运作渐渐离开体育局的操控，未免让人不放心。“我说就是要给他们办，要放这个权。”刘江南有一个更远的梦想，“我希望通过现在对市场的培育与规范，把体育产业真正推向社会化。即使将来体育局因为体育改革而消失，也不用担心没人搞体育。”

　　2006年1月，在刘江南的推动下，广州市抢在全国其他城市前面，最早公布了《广州市体育竞赛表演市场管理办法》，不但降低了社会力量办体育的门槛，同时规范市场，使社会力量举办的竞赛表演越来越多。而近年，民营体育场馆的经营也同样发展得如火如荼。广州离社会办体育的理想状态已经越来越近。

　　多办比赛

　　刘江南的“放水养鱼”，养的不仅是协会，还有体育场馆。

　　近年，广州举办的经典赛事包括汤尤杯、中巴赛、CBA全明星赛，WTA网球赛、羽毛球公开赛等。但重中之重，无疑是2010年亚运会。正如现在人们非常担心鸟巢、水立方和其他场馆在奥运会结束之后，很可能面临运营的考验，2010年广州亚运会将新建的10余家场馆在赛后的利用与经营，也是个难题。

　　广州有过惨痛的教训。天河体育中心是为第六届全运会而建的，中心主任林彬表示，1987年中心投入使用之初就陷入了极大的经营困境。80年代末，天河还属于广州市郊，地理位置差，大家也根本没有什么经营创收观念，每年要靠政府拨款300万才能维持基本运营。

　　1990年到2001年，是天河体育中心经营状况的一个转折期，首次采用了各场馆以独立法人单位身份，分开自主经营方式。一开始，这种方式的确调动了经营积极性，各场馆各施其法，开创了很多新的场地经营利用方式，比如举办展览、开演唱会、出租等。1993到1994年前后，天河体育中心年收入为600~800万，实现了盈亏平衡；2000年到2002年，年收入达到2500万。

　　“盈收提高不仅因为经营模式的改变，也要归功于城市发展的东移，使体育中心交通、周边设施等都更为便利。”但弊端也慢慢凸现，由于各场馆完全独立经营，造成资源、设施等的大量重复，人员臃肿，更形成了各种恶性竞争。

　　2002年刘江南上任后，开始对体育局下属的天河体育中心进行新的改革，成立体育中心管理部门，对其下6个科技单位实行层级管理，当年就把原来的400多人减少到280多人。同时他要求“多办比赛，少做‘二房东’”。

　　天河体育中心从1987年建成到2002年上半年，一共只举办过10次国际比赛，但2002年下半年始，与各大协会一起承办了无数次大小赛事。通过市场化运作，这些赛事至少能够收支持平，而部分有影响力的赛事能够实现不错的盈利。林彬说：“尽管是持平，但每举办一场赛事，对体育中心的影响力都大有提升。”

　　2002年，林彬听从刘江南“少做二房东”的建议，把天河体育中心一块出租的小广场收了回来。当时广场上有六片篮球场，体育中心做了改造，增加球场数量，将其辟为一个群众篮球公园。“这个公园开始是抱着半公益性的想法去做的，门票3元/人，就可以在里面打一天。”但火爆程度出人意料，仅门票收入每年都能为体育中心创收500万。而此前将这块广场出租，每年只能收到6万元的租金。

　　2007年，天河体育中心达到空前的创收高峰，全年总收入8000多万。

　　“总结了现有的经验，广州在新建亚运场馆的规划上其实已经充分考虑了赛后利用的因素。”广州体育学院教授谭建湘表示。一方面，广州对新建亚运场馆的数量将会进行严格控制，充分利用原有场馆，即使要新增大型场馆，也尽量建在交通便利，有群众需求的地方，“如南沙、番禺、大学城因为原来没有场馆，所以都将会新建一个大场馆。”

　　另一方面则计划建一些临时场馆。“强调场馆多功能化也很重要，尽量不为某个特殊项目盖一个场馆，即使建造也只采用临建。”谭建湘强调。