-夏 燕 文/摄

　　在以民营经济发展迅速而著称的台州，拥有三家土生土长的商业银行，而她们都是以民营资本为主的“草根银行”。 在全国范围内，这种现象独一无二。

　　其中之一的浙江泰隆商业银行，十五年风雨兼程，其历史堪称传奇，是“草根银行”顽强成长的一个缩影。

　　“草根银行”的成长轨迹

　　泰隆商业银行办公大楼目前仍是路桥区屈指可数的高层建筑。

　　而在15年前，28岁的王钧创办泰隆时，还是在两间租来的门面房里开展业务。现在，这幢大楼几乎已成为泰隆傲 视圈内同行的资本。

　　十几年前的台州，私营小企业不计其数。然而，作为当地经济的主体，国有大银行眼里却没有它们，一道道高门槛更 是将其阻挡在外。“要是开一家专门为小企业服务的金融机构，应该是一件好事。”王钧想。

　　而之前，曾经在国有企业的工作经历也让他明白，广阔的机制空间是民营企业和民营金融机构最独特的活力。

　　1993年，泰隆城市信用社初创，可资本金只凑到了100万元。

　　面对少得可怜的本金，富于闯劲的王钧却信心十足：“台州地区，特别是路桥经济发展速度之快超过了当地金融服务 能力，这是一个日渐增大的缺口，信用社日后一定会有前途。”

　　很快地，第一份成绩单就证实了王钧当初的判断。

　　成立当天，前来办理业务的客户络绎不绝。当年，存款、贷款和利润等各项指标都远远超出了预期。

　　此后，虽然关于民间金融机构的争议不断，泰隆却以不可思议的速度成长着。

　　2002年，台州主要的一些城市信用社合并组建成“台州商业银行”。而因为优秀的业绩，泰隆城市信用社经过人 民银行批准，被单独保留了下来。

　　彼时，中国人民银行上海分行检查组对泰隆的市场准入及成立以来的变化，各项业务开展的合法合规性，资产、负债 和所有者权益的真实完整情况进行现场全面检查。结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理，以 及企业文化建设方面，他们全部打了“优”。

　　检查组对泰隆内部稽核制度的评价是—“严格程度堪与美国花旗银行媲美”。

　　然而，创业的过程总是会伴随着不可预知的风险。

　　虽然对这些早有预期，但2001年9月14日那一幕让王钧至今心有余悸。一句流言带来的挤兑风潮，使泰隆面对 着极其危险和艰难的处境。怎么办？

　　泰隆没有倒下。

　　抓紧一切机会，王钧即出面邀请重要客户，指挥所有客户经理逐个拜访客户。诚意和信用最终打动了对方。一个月后 ，泰隆的存款恢复到了原来的水平，到年底还实现了增长。

　　也正是这场风波，使王钧和他的团队更加深刻地体会到信用的脆弱和资产质量的重要性，“信贷资产质量是银行生命 ”这句话由此获得泰隆人更深刻的理解。

　　2003年6月，泰隆资产总额达30.4亿元，资本充足率为2.10%，不良贷款率1.87%，仅2003年 上半年税前利润就为1023万元，存贷款市场份额占路桥区金融机构的18%和16.5%，位居第三。

　　2006年8月15日，台州市泰隆城市信用社成功改建为浙江泰隆商业银行。

　　次年1月，泰隆首个跨区域支行在台州三门县开业。10月，泰隆丽水分行开业。由此，泰隆迈出了走出台州的第一 步。

　　这一年年末，泰隆已有1个营业部，1个分行，11个支行，存、贷款余额分别为109亿元和74.8亿元，而不 良贷款率仅为0.60%，远远低于同类商业银行的平均水平。

　　2008年8月3日，泰隆杭州分行开业；2008年10月，泰隆宁波分行获准筹建。

　　专注服务小企业的“泰隆模式”

　　2007年5月19日，银监会副主席唐双宁前往泰隆考察，亲笔写下了“开泰”一词。第二天，国务委员、国务院 秘书长华建敏在浙江省官员的陪同下兴致勃勃地视察泰隆。而今，这一早在本世纪之初形成的“泰隆现象”，正在发展为“泰 隆模式”而备受各界关注。

　　“泰隆服务的对象不是穿西服，而是穿篮球鞋的。”在王钧看来，泰隆的最大特点就是与小客户共兴旺。

　　泰隆三门支行开业时，王钧曾对贷款业务作出了一个“奇怪”的要求：不鼓励员工做500万以上的贷款业务。

　　“一直以来，泰隆贷款做的就是小额业务，其中100万以下的占到90%以上。员工去做那种大业务，就偏离了泰 隆的定位。”王钧认为，精准、专注的市场定位是任何企业生存、发展的关键。

　　事实上，泰隆在寻求自身的定位时也经历了一个比较漫长的过程。王钧坦率地说，泰隆在选择发展方向的初期很彷徨 。

　　成立之初的泰隆，因为规模小、实力弱，难以为大中型企业提供服务，只能“人弃我取”，选择小企业和个体工商户 作为服务对象。用王钧的话来说，“整块的‘大肉’被国有商业银行吃了，我们就吃‘骨头缝中的肉’。”

　　然而，随着银行开展小企业贷款服务指导意见及推进小企业贷款“六项机制”建设等纲领性文件出台，使泰隆人坚定 了“小企业成长伙伴”的市场定位。

　　如果说成立初期是被动式的，那么如今泰隆人早已转向了主动服务小客户。

　　也正是出于对中小企业市场定位的坚持，在1998年以后城市信用社陷入清理整顿期间、各家银行竞相追逐房地产 信贷等高利润行业时，泰隆经受住了诱惑，专注于小企业客户，致力于完善风险控制手段。1998年后的四年间，利用国有 银行从县域及农村市场退出的有利时机，泰隆加大营销力度，实现了小企业贷款业务的迅速增长。

　　“泰隆模式”的根基是小客户，而泰隆所在的路桥更是中国民营经济的发源地。

　　官方数据表明，路桥区平均万人有小企业数高于全国平均数百倍以上，个体私营企业创造的GDP占经济总量的99 %。在台州注册的几十万家企业中，绝大多数是微小企业。它们涉及汽摩配件、医化、塑料模具等产业。这些企业中60%以 上的业主从事生产经营活动近20年，并建立了良好的全国市场销售网络。

　　台州的小企业贷款业务在全国银行业系统中同样遥遥领先。2006年末全市小企业贷款余额达447.8亿元，占 各项贷款余额的34.1%，“三分天下有其一”。台州小法人银行机构的业务中“小本贷款”等小企业贷款新品种在全国有 较高知名度，所发放贷款中失地农民占比高达90%，平均户额仅为5.1万元。这无疑是“泰隆模式”得以生存发展的土壤 。

　　“一直以来，泰隆做的是小额贷款业务，其中100万以下的占到90%多。”泰隆决策层高管说。因此，他们把客 户定位在300万元以下，对50万元以下的微小企业大力倾斜。

　　而今，“泰隆模式”还体现在为小客户设计的产品上。根据小企业和个体工商户的特点，泰隆人先后开发出了积数贷 款、信用担保贷款、最高额保证贷款、流动资金循环周转贷款、小额信用贷款、小额保险贷款，小额快速贷款等诸多可供选择 的品种。

　　控制风险的“高招”

　　2006年8月改建前，银监会派人对泰隆的资产进行了详尽的核查。在这次被王钧称为“扒光了衣服”的核查中， 泰隆银行的不良资产率被认定为不到0.83%。

　　事实上，小企业、小客户虽多，但倒闭的风险也极大，而泰隆人自有独特的“高招”来控制风险。

　　记者曾问过一个小客户，贷款通常是二三十万元，为什么不一次性多贷点款时，这位客户说：“借多了，人都会抖。 ”

　　“人不讲信誉，名声坏了，不仅被看不起，还会找不到合作伙伴，什么事也做不成。这是对失信最大的惩罚。我们敢 不要抵押，靠的就是这个。”泰隆风险总监金轩宇曾这样说。

　　复旦大学金融研究院教授熊继洲认为，这是“声誉机制”在起作用，也即平常所说的信用环境好。泰隆正是因为扣准 了这种“声誉机制”，才得以规避无抵押贷款的风险。

　　除了扣准“声誉机制”外，泰隆还实行贷款“笔笔清”制度。2006年9月，一个有50万元授信额度的老客户在 泰隆贷了一笔25万元的款。一个月后，他要求再贷25万时，被坚决拒绝了，因为他前一笔25万还没有还清。

　　“只要提供担保人，不用任何抵押，他本可以一次性贷50万。但要分两次贷就不行。这涉及到风险控制原则问题。 泰隆奉行的是贷款笔笔清，国有银行多次贷款是允许的，但泰隆坚决不允许。”泰隆的客户经理都这样说。

　　而对于钉子户和已核销贷款，泰隆的态度是“骨头再硬也要啃，不达目的不罢休”。因此，在当地也流传着这样一句 话，“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”。所谓“好用”，是指客户如果符合条件，就能很方便的从泰隆获得贷款 ；所谓“不好用”，是指客户借了泰隆的钱，必须按照合同偿还。

　　而今，泰隆防范风险还有合理的客户筛选流程、有效的动态风险处理机制、先进的电子化风险监控系统和严格的内控 制度，等等。

　　合理的客户筛选流程，重在有一套独特的小企业贷款评价指标：企业现金情况，着重分析其流动性、财务结构、偿债 能力；企业管理情况，着重分析管理者个人素质、经验、品德、声誉；企业市场情况，着重分析其产品竞争力、市场空间、客 户对周围环境变化的脆弱程度；企业生产情况，着重分析其固定资产和存货情况等。

　　有效的动态风险处理机制，主要是由200多名信贷员跑出来的。“了解小企业的经营状况重在观察人气，观察货物 的进出、损耗情况。”泰隆一位不愿透露姓名的客户经理说。而以IT技术为保障的风险管理系统，则确保了业务流程各环节 风险定时测评、定时评估和有效防范。

　　泰隆严格的内控制度在当地是出了名的。一个信贷员向申贷人借了车出游，结果被泰隆除名。

　　“泰隆的贷款利率都是高度市场化的，不允许员工欠客户的人情。即便是对方请客，也是泰隆人买单。”有人将这一 内部控制制度称为“胡萝卜加大棒”：一方面处罚措施严厉，另一方面，在存款、资产质量等各项指标直接与员工效益工资、 职务级别挂钩外，还有提高福利、股权激励、员工住房激励等方式提升员工工作积极性。

　　“撇开不愿意为中小企业服务不说，国有银行本身的架构也决定了他们很难在这一方面取得成功。过长的管理链条带 来的信息失真、效率低下问题令这些银行不能适应交易额小、发生密度高的小额贷款。”有学者认为，在中国农村以及大部分 县域经济体中，国有银行分支机构不可能对当地中小企业发展起到重要作用。

　　这一点，也正是泰隆等民营金融机构的优势所在。“金融正规军”留下的巨大空档，在台州正是由泰隆商业银行、台 州商业银行等民营金融机构填补的。据了解，向泰隆借贷过的中小企业，总数已经超过3万户，其中有些企业主借贷次数已有 100多次。

　　“只做自己擅长的”

　　台州市路桥区商人张树生是泰隆商业银行的老客户，多年前，他带着几千元的本钱做起了生意。由于国有商业银行很 难贷款，他的第一笔钱是当地农村信用社贷款，后来看到泰隆服务灵活、贷款到账速度快，就转到了泰隆。

　　“其实，我现在的生意也不大，每次贷款也就在30万元到50万元。不过刚开始时生意更小，家里的地没了，做塑 料，贷个两三万。我这样的客户，国有银行都不太愿意做的。”张树生说。

　　像张树生这样的小工商业者无疑是泰隆商业银行的核心客户。而泰隆银行争取这批客户的方法就是提供尽可能便捷的 服务。

　　“我们的服务对象是小工商户，他们晚上9点收摊，我们就营业到9点。而且，适应小工商户的特点，我们的贷款也 ‘短、频、快’，大部分贷款不需要抵押，只需要提供保证人，贷款审批程序也简单，新客户两三天，老客户只需要半天，有 的甚至能够做到20分钟内贷款打入账户。”王钧说。

　　在泰隆的所有贷款中，93%是保证贷款，针对创业初期资金实力薄弱、抵押资产不足的小企业；6%的是抵押贷款 ，针对具备相当经济实力并拥有一定固定资源的小企业发放；最后的1%是信用贷款，发放对象是少数资金实力强、信誉度高 的小企业。除此之外，在接受客户的业务需求之余，泰隆还常常主动地向客户提出一些贷款建议。

　　如今，这家开业之初只有2间租赁房、7名员工、100万注册资本金的“捡剩菜”吃的民营金融机构早已今非昔比 。

　　让外界难以想象的，还有一个不可思议的数据。即从历史情况看，泰隆99%以上的小企业贷款实现正常收回依靠的 是第一还款来源，即使在极少数的问题贷款中，依靠借款人自身偿还的也占90%以上。

　　2008年8月，泰隆商业银行杭州分行隆重开业。 “这是我们验证自身商业模式的重要一仗。”王钧说。接下来 ，泰隆还将在宁波开设自己的第三家分行，而坚守服务中小企业尤其是小企业的市场定位没有改变。

　　“无论到哪里，在台州也好，杭州也好，宁波也好，我们还是坚持为中小企业服务。”泰隆相关人士称，泰隆所擅长 的就是做中小企业客户，“我们只做自己擅长的”。 -