央视《面对面》2008年12月6日播出：郑永刚：远见与信心，以下为节目内容。

　　总导视：

　　他是中国服装业的风云人物

　　寒流袭来 他的企业有着怎样的表现

　　董倩：你们主要是以服装为核心,对它的冲击主要表现在什么地方？00：01：48

　　郑：我们基本上冲击不太大。

　　从技术升级到产业转移

　　是什么让他早有准备去应对危机

　　董倩：现在很多纺织服装企业都在挣扎，/为什么你们能够出口得越来越多？00：09：14

　　郑永刚：就是我们的结构调整比较早00：01：48/实际上那个时候大家日子都很好过，但是我们考虑到将来会不会好过00：19：02

　　他开创了中国服装品牌的先河

　　对于品牌他又有着怎样的理解

　　董倩：当时为什么会想到，上来以后没多久就是说要注重品牌的建设？00：08：40

　　郑永刚：就是被环境所迫，开始的时候是不知道这个品牌到底有多大的威力00：13：50

　　《面对面》董倩专访杉杉集团董事长郑永刚正在播出

　　导语：

　　02：17：26

　　这里是杉杉集团的一家服装加工企业，现在已经是八点多的时间，晚上八点多，但是我们可以看到，这里的工人们仍在加班加点的在赶进度赶定单。我们知道全球金融风暴，对于中国的纺织服装行业的冲击是比较严重的，2/3的纺织服装业在勉强维持着0.6%的利润，但是就在这样的一种大的经济背景下，杉杉却能够维持他的利润率同比增长5.6%，而且与此同时，在全世界的市场的份额，也增长了20%。他们是怎么做到这一点的？

　　人物介绍：

　　郑永刚

　　1958年生于浙江宁波

　　杉杉集团有限公司董事长

　　中国服装协会副会长

　　正文：

　　02：05：28

　　车间采访女工

　　董倩：我打搅您一下，您在这个企业工作多少年了？

　　女工：我有快20年了吧，10多年了。

　　董倩：就今年，大家都普遍感觉到日子不太好过，你在这家企业感觉到吗？

　　女工：我们这里没有感觉到，很好的，每天。

　　董倩：那今年的这个工作量跟以往相比有没有变化？

　　女工：以往相比，也没有什么变化，也跟以前差不多。

　　01：56：42

　　采访男工

　　董倩：我打扰你一下，你在这个厂工作多长时间了？

　　男工：有一年多了。

　　董倩：一年多，你感觉到今年工作量大不大，累不累？

　　男工：今年工作量和去年差不多。

　　董倩：你有没有朋友也在服装厂工作，不是在这个服装厂工作。你们之间有没有对比一下，工作量的大小？

　　男工：工作量，我们厂还算可以吧。

　　董倩：什么叫可以？

　　男工：比别的厂要好多了。

　　解说：在杉杉集团的服装生产车间，记者见到了刚从国外考察回来不久的杉杉集团董事长郑永刚，他正在和企业的外方管理人员沟通最近的生产情况。

　　01：59：15

　　董倩：您好，我是中央电视台的。

　　外方经理菲利普：您好。

　　董倩：你是跟这个杉杉集团什么关系？

　　外方经理：我是这个公司的副总经理，鲁彼昂姆公司副总经理。

　　董倩：你是美国人？

　　外方经理：我是意大利人，我现在来这负责我们这边的业务部。

　　01：59：34

　　董倩：今年因为全世界金融和经济都不好过，你们的定单有没有受到影响？

　　外方经理：／我们定单基本上没有大问题。

　　董倩：定单是越来越多，还是越来越少？

　　外方经理：是一样的。／现在基本上到明年6月份，已经安排好了那个明年的计划。／

　　02：02：36

　　郑：今年的定单，做到明年五六月份是吧？

　　外方经理：有的，有的，到五六月份有的//。以前很多单子是从美国来的，对吧，那现在我们美国市场有问题了，那我们找了新的市场，打个比方，俄罗斯还是欧洲的其他的国家，荷兰、英国这样子的，那我们还可以保护明年的定单，是这样子的。

　　02：03：20

　　董倩：你拿的这是什么？

　　外方经理：这是明年的合同，已经定下来的一些合同。

　　董倩：谁下的单子，谁定的货？

　　外方经理：是有俄罗斯客人，还有意大利两个客人，还有荷兰那边的一些客人。

　　董倩：拿着这东西高兴吧？高不高兴？

　　外方经理：高兴，当然高兴。

　　郑：所以说，我们这个到十月份，服装这一块还是增加了26%，当然也消化了很大的一些成本，所以利润只增加了5.6%。

　　02：04：00

　　董倩：那你直接请意大利的小伙子来，他能帮你们解决什么问题？

　　郑：他主要帮助我们，一个是技术创新，技术提高，另外一个就是全球化的营销，所以他们了解，这个业内，所以还是要专业人士来做专业的事。所以请他们来全球化来做接单的话，那对我们来讲实在是太有效了 。

　　00：00：15

　　董倩：您是刚从英国回来，就是在这样的一个金融风暴的时候，然后到西方国家去，什么感受？

　　郑：因为我9月份正好在那个华尔街，／我们感觉到，这个金融危机对美国，对西方社会来讲，那真正是百年未遇的。而且它的这个深度，它的影响力的传导的深度和广度，确实不亚于1929年的大萧条。但好在就是说，这次金融危机各国都非常重视，联手救市。

　　00：01：48

　　董倩：那这次像金融危机的它渐渐冲击到实体经济，对于你们整个企业来说，你们主要是以服装为核心。对它的冲击主要表现在什么地方？

　　郑：我们基本上冲击不太大。

　　董倩：怎么讲？

　　郑：就是我们的结构调整比较早。我们那时候出口的这些产品，跟其他的企业已经不同了。我们主要是出口方面都是国际品牌性的企业，它的技术要求，工艺技术要求比较高，这是一个方面。第二个就是我们有自己的研发设计的队伍。过去的话，一般通常都是国外下订单，我们现在是，我们提供的设计研发的款式，那么这样的话，我们实际上就参与定价权。

　　00：03：40

　　郑：第三个方面就是说，我们实际上把真正的制造这一块，就是说，普通制造这一块，我们已经转移到像安徽，像江苏这些就是东部的，就是相对落后的地区。那么那些地方的话，我们劳工成本，包括其他的一些商务成本相对能够低一些。／在宁波，像这里的话，主要是做设计，做这些研发方面。这样的话，品牌和加工就分离了。所以我们还是提前做到了这个结构调整，层次的提高就要求的提高。像我们原来过去，差不多在国际上有140多家客户。我们现在基本上把它调整出来的话，大概在30多家的客户。就是说，我们淘汰了100多家客户。

　　00：05：06

　　董倩：你们淘汰了？

　　郑：对，我们淘汰了他们100多家客户。我们要求的就是品质、质量要求比较高的，有品牌的。／实际上就是产业升级了，我们自己自身就是要做到这种产业要求升级，这个对这次金融风暴所带来的影响，我们相对就比较少了。

　　解说: 作为劳动密集型和出口外向型经济的代表，在成本压力下，目前纺织服装行业三分之二的企业盈利能力持续恶化。然而，国内服装行业的领军企业杉杉集团却实现了业内难得一见的三增长：营业收入同比增长26.08%，利润同比增加5.6%，国际市场份额增长了20%。

　　00：07：09

　　董倩：有一个数字说，有2/3的服装纺织企业，在为0.62的利润在挣扎，那你们的利润率却能达到5%左右，为什么？

　　郑：这就是我们本身就消化了这方面的成本，主要有四大方面的成本，一个就是汇率，汇率的成本；一个是劳动力商务成本，一个是原材料的成本。包括这个出口最近的退税这个方面的这些成本。那么最近一段时间，国家又调整了税率。所以我们今年的利润增长，比去年同期增长5.6%。

　　00：08：26

　　董倩：那为什么在成本增加的情况下，你们的利润还会增加，什么原因？

　　郑：因为我们销售额增加了26%，利润只增加了5.6%。实际上中间的话，就消化了大量的这个成本。

　　董倩：销售是对于国外销售，还是国内市场销售？

　　郑：我们分两块，一块就是自主品牌，像杉杉品牌，像国际的一些合资的，我们控股的品牌都在国内市场销售。那么还有一部分，就是说，专门就是为国外提供，就是出口的，这是分两个方面，两个部分。那国内这一块，今年的增长幅度相对，利润增长幅度要比去年同期，比外销要好，比出口的要好。

　　00：09：14

　　董倩：现在很多纺织服装企业都在挣扎，因为现在出口的份额越来越小，／为什么你们能够出口得越来越多？

　　郑：我们是这样的，就是说，它其实还是一个结构性的变化。就是说，比如像国外的中档的，中高档的那些消费基本上还是存在的。／00：13：42 就是我们这一轮的这个倒闭的企业，或者是困难的企业，大部分都是比沃尔马商品还要低一个层次的。所以这些基本上就是属于在淘汰的那个阶段。实际上这些企业发生的困难，也并不是说，这个由于华尔街金融风暴所带来的。其实我们改革开放30年以后，我们整个国家的产业也需要升级了，也就是说，如果没有金融危机的话，有些企业他也就在这次结构调整当中需要淘汰。那么更有一些有竞争能力的企业，通过结构性调整，他有更强的核心竞争力，这也是一个经济发展的规律。我觉得这是一个必然。

　　解说: 准确把握经济形势，在生产、品牌、渠道上都先人一步进行调整和升级，是杉杉认为自己能够消化掉成本, 应对危机的根本原因.

　　董倩：在目前这种形式下，能够做到像你们这样的做法的中国纺织服装企业还有多少，你觉得？

　　郑：应该有一定的比例，我估计应该在10%到15%之间吧。

　　00：17：39

　　董倩：为什么85%到90%的企业不可以？

　　郑：85%到90%的企业，因为前些年日子比较好过。就是说这个经济发展还是比较健康，或者是经济发展的速度比较快。所以就沉睡在这个当年大量有这个定单的日子里，就考虑前瞻性的这种结构调整的这样一个方面就相对滞后。那今天如果是再来考虑这个问题的话，那就是说三五年以后才能够显现出来。那我们在五年前就开始提出了这个结构性调整，提出来多品牌国际化的，就是像在国际市场，国际的这个行业当中，能够有更强的核心竞争力。

　　00：18：36

　　董倩：五年前就是2002年2003年？

　　郑：对，我们2002年、2003年就开始了

　　董倩：大家的日子都挺好过的，为什么你会想到五年以后，我的日子要不好过了怎么办？

　　郑：00：19：02我们当时就感觉到，就是国内的企业就是说，竞争比较这个同质化，我们作为这个龙头企业，领军企业的话，我们要有一种产业结构升级，我们怎么样跟欧美的企业竞争这样的一个决策思路。实际上那个时候大家日子都很好过，但是我们考虑到将来会不会好过，经济它是有规律性的。就是说，每隔8到10年它都有一个，会形成一个周期性的回落。所以在这个过程当中，我们意识到就是说，作为中国服装行业的龙头企业、领军企业，他可能要跟其他企业有所不同。

　　00：20：25

　　董倩：当时你有什么样的实力，就想到跟欧美的服装企业去竞争，要知道他们可是发展的历史，还有他们整个的技术水平，要比我们高相当多？

　　郑：从世界品牌的角度来讲，我们跟它的差距还是比较远的。因为／他们的一个设计和品牌的一种理念，／是引领世界时尚潮流的,//但是我们将来，未来的话，我们肯定要赶上去。那么,／服装首先就是工艺技术和品质，这个你硬指标你必须要达到。所以我们当时就第一步，一定要能够做到，就是世界级的品质。就是世界级的工艺。

　　00：21：32

　　董倩：你做得出做不出，人家下单了？

　　郑：对，你做得出做不出，你做不出来，你根本谈不上将来你要成为世界品牌。首先就是说，从第一步，就是从产品本身，就服装的品质和工艺技术一定要达到世界级水平。那么这是我们五年前的，对这个未来，就是杉杉将来你是以什么样的一个服装的企业定位，但那就是说，我们能够制造世界顶级的服装的产品，这是第一步。

　　解说:那么,今天杉杉服装的工艺技术究竟达到什么水平,在杉杉集团的合资企业鲁彼昂姆服饰公司我们询问了外方的总经理.

　　00：21：35

　　皮尔乔治·维托拉索(杉杉集团鲁彼昂姆服饰公司总经理)：以前的话，杉杉集团的西服一般都是大批量生产，和供给自己的一些杉杉品牌店，经过合作以后我们的技术提高了，所以我们的西服也大部分都是出口了，而且出口购买的那个客户、客户群，已经包括很多的一些欧洲的大牌都会购买我们的西服，所以我对意大利的工艺，加上中国的人力，已经中国的管理，运作方式是非常非常有信心的，我们的目标也是把西服做得越来越好。

　　………………………………隔断…………………………

　　导视：

　　冬天来临

　　杉杉何以还能丰收

　　未雨绸缪

　　是什么让他能居安思危

　　《面对面》董倩专访杉杉集团董事长郑永刚正在播出

　　空镜3 董倩和曹厂长机器前现场交流同期(用几句现场同期后进解说，大约留30秒画面)

　　曹坚敏:杉杉集团鲁彼昂姆服饰公司厂长：那么我们这个设备，主要是做粘合衬的，粘合衬的这个产品。这个粘合衬的话，这个通过由热压制成的。………..

　　解说：所谓粘和衬或者是全麻衬、半麻衬指的是西装生产的一项工艺。以往,杉杉集团同大多数服装企业一样,只能生产传统的粘和衬产品,而通过和一系列国际知名品牌的合作,杉杉逐步掌握了生产全麻衬、半麻衬的生产技术.

　　00：39：38

　　曹坚敏：这两年我们做的流水线里面，半麻衬、全麻衬可以大批量地生产。//这个粘合衬跟全麻衬的工艺方面，这个做工方面的区别，所以我想讲一下。这个是粘合衬的样品，粘合衬的产品这个衬是有机纺的，它是用我们温度很高的设备把它粘起来的，这个是全麻衬的工艺，这个全麻衬的工艺是没有衬的，它的这个含毛量很高的衬.00：40：50／就是穿着舒服，透气效果也比较好。另外，／这个全麻衬的工艺比粘合衬工艺最起码要增加30几道工艺，做功方面比较细致、精致，手工方面比较多。那么另外就是我们这个全麻衬跟粘合衬每一套西服的价格也不一样。粘合衬，我们这个每一套的加工费价格大概从95块到100块一套，全麻衬我们的这个每一套的西服加工费价格大概是300块一套。(后几句上压生产画面)

　　解说:生产规模没有扩大，订单数量没有猛增，但是企业效益却更好了,这一切得益于杉杉从重视规模数量到重视质量效益的转变，随着出口企业长期依赖的低劳动力成本、低土地成本的‘低成本战略’优势的丧失，杉杉意识到,必须向技术和品牌要效益。

　　00：23：16

　　郑：那么我们真正到今天来谈的话，那就是世界最高要求的产品的这个工艺技术，我们都能做得到。//就是说，我们的工艺技术跟世界是一样的，同步的。但是我们的这个性价比就有非常强的竞争力。／品牌这一块，//这个我们现在是达不到，但是这个欧美生产的这个品质，我们过去是不敢想的，现在我们不但是能做到，而且跟他们竞争。／说实话，是我们很自豪的。因为我们就这么短短的30年改革开放，我们这个中国的制造工厂，而不是像过去，这个什么“几亿件衬衣换一架飞机”的概念，我们现在制造的这个技术，和所得到的收益，那就现在已经非常高了。／

　　00：26：21

　　董倩：五年前，给国际上的品牌做贴牌加工，你们能赚多少钱，那么五年后，给这个世界一线品牌做贴牌加工，你们又能赚多少钱？

　　郑：我们过去做一套西装大概能够赚30来块人民币吧，就是一套，加工费的话，大概是12到15美金，我们现在差不多能赚180块钱的，净赚180块钱的人民币。

　　00：26：50

　　董倩：对你们来说，你觉得这么一个什么样的性质？

　　郑：那是质的飞跃。

　　董倩：那在我看来可能就是量的飞跃，因为无非你就多赚了150多块人民币而已，还是给人家贴牌加工，你还是给人家打工的呀，没什么变化？

　　郑：那就有很大的变化。

　　董倩：什么变化？

　　00：27：16

　　郑：因为过去的话，你是被动性的，你现在已经是主动性了。就是说现在世界品牌就离不开你，过去的话，那是别人家的话，因为大量的可以选择，因为你的产品的品质工艺，你达不到就是这个性价比的要求，应该说是质的飞跃。

　　解说：为了提高产品的工艺质量,几年来,杉杉集团在工艺技术改造方面做了巨大的投入,仅杉杉股份旗下的新明达针织有限公司,两年来花在设备升级上的费用就近两亿元.

　　邱妙发 杉杉集团新明达针织有限公司总经理

　　董倩：你们今年在这种金融背景下，经济背景下，你们的定单有没有变化？

　　邱妙发：没有变化，反而增长了30%。

　　董倩：为什么会增长？别人都倒闭，你们却增长？

　　邱妙发：因为我们这几年来，／不断地进行技术改造，提高企业的技术含量；近几年来，我们连续投资了两亿多，所以我们目前，我们的技术在整个纺织服装行业里面，可以说是最先进的

　　邱总：这就是我们去年从加拿大引进的吊挂流水线，这个流水线的引进以后，我们能够提高产量30%以上，同时我们的生产周期也大大缩短，像这样的吊挂流水线，我们当天上线，当天就能下线。我们以前上线要三天以后才能下线。

　　00：12：46

　　记者：这个投入，咱们当时是花了多少钱？

　　邱总：这个投入是很大的，每一个工作位就要达到两万人民币。我们去年引进了10条流水线，一共投资了1000多万。

　　00：13：03

　　记者：当初为什么想到要投入这么多钱，对今天的企业带来什么样的好处？

　　邱总：／主要我们交货期，对外的交货期能够缩短，品质也能进一步提高，所以对拓展市场，吸引外商带来很大的好处，所以今年我们开发了许多新的市场和一些大的市场。比如美国／一个很有名的品牌，去年我们跟他们刚开始合作，从去年的年出口700万美金，到今年已经达到了2000万美金。

　　解说:除了加大技术设备升级的力度,新明达公司近几年还相继在安徽芜湖和江苏宿迁投资建厂, 而这些地区的劳动力成本要比宁波便宜20%。他们认为,产业梯度转移对劳动密集型企业而言，是消化成本的最有效途径之一.(董倩采访的画面)

　　00：26：30

　　郑：从产业梯度转移和这个技术升级这两方面，我觉得我们就是在2002年的时候，就开始作出了一些准备。比如说，我们东部沿海的话，那个时候就感受到了这个商务成本越来越高，/我们就把生产转移到像这个安徽的芜湖，江苏的宿迁，那么这样的话，就是说它能够降低商务成本，实际上是一个产业梯度转移的一个过程／。／但是今天说产业转移，梯度转移时你就来不及了。在2002年，2003年，2004年的时候，那个时候大家还在过幸福生活的时候，你就要去考虑到未来可能会发生的一些困难，那个时候如果有准备，如果做好一些充分的工作的话，那么现在的话，充分能够显现出来，所以这也是我们服装整个版块，还能够做到运营非常良好的一个秘芨吧。

　　00：29：45

　　董倩：别人没定单，你们还有定单，而且是大量的定单，别人的工厂已经萧条下来了，但是你们的工厂仍然是热火朝天，就是当看到这种情形的时候，有一种侥幸心理吗？有一种什么样的心态？

　　郑：我倒觉得没有什么侥幸心理，我觉得这个就是说，第一个，我觉得我们当年作出的决策，应该不管是，当时我们内部也有不理解的。但是为什么要这样调整？因为调整过程当中的话，你要背着很多很多的这个压力。00：30：28//那么回过头来的今天，我来讲这段话，我就很幸运，就是说当年我的决策是准确的／。因为我感觉到，在现在这个日子好过的时候，你一定要选择产业结构调整，梯度转移，技术升级，那这个都需要成本，都需要充分的时间去准备。／如果说结果没有出来之前的话，对你决策者来讲一定是很大的压力。／但是又不能改变，你要说改变，当时说，我们还是扩大量吧，还是按照原来的那种思路，那种方式去做吧，那今天可能就没有定单了，今天可能就大量的库存了，结果就是这么一个结果。

　　00：29：13

　　董倩：那作为您一个杉杉是国内的这个服装领军企业，那肯定不满足于只是制造这一环，／接下来肯定会想突破，突破在哪儿突破？

　　郑：比如我们现在已经在突破了。比如像我们跟这个叫鲁彼昂姆公司，那是在意大利，那是过去早期都是欧洲贵族的品牌。那个就是我们跟他就合资了，合资以后，我们不局限于就是这个制造加工，我们还拥有了这个中国市场的销售、经营的控股权，所以我们现在已经开始在运营这个世界品牌。