房地产是一个逆向淘汰的行业，在现有的环境下，好公司不一定赚钱，所以要一定要对商业模式作出改变才有出路

　　■本刊记者/张邦松  特约记者／赵静

　　万通在2008年的表现似乎非常完美，有报道说万通已经成为房地产企业的标杆了。开股东大会的时候，股东们有没有表扬你？

　　我相信大家也是看到了我们的进步，但是对于我们来说，实际上我很清楚一个事情，就是说怎么样才能办好一个公司？有一个逻辑关系非常有意思，就是你有一流的战略想法，你早晚可以办成一流的公司，只是时间的问题。但是你只有一流的业绩，短暂的一年、两年，但没有一个一流的战略、规划和团队，早晚会变成三流四流的企业，不可能继续办成一流企业，所以我们去年的业绩，有必然性也有偶然性，所谓必然性就是我们一直反周期安排一直按照我们的战略美国模式去调整，相对稳健。这是必然性。

　　偶然性是我们赶上了前年去年上半年整个房地产市场的价格比较涨的幅度相对比较大，当然对我们的业绩是一个支持，你必须清楚这一点。也就是说赚钱有时候不一定是能力，赚钱有时候跟运气有关，但持续赚钱跟能力有关。

　　前一段时间我跟王石去滑雪，我跟他聊天，我说世界上有三样事情是只能赢不能输，大家都比较认账的事情，其他的比如说你当官了，明星怎么红啊，都有人会说是因为运气好，但是有三样事情不太敢说是运气。第一当世界冠军，奥运会冠军，你要说跑得比他快，谁也不敢去比。你一定不如人家快，他要当世界冠军就是全世界跑最快的，而且此前他95%的比赛都必须是赢的，这是硬碰硬的。第二个是在战争中做将军，那谁敢比？那他一定是90%的仗是赢的，否则他就死了。第三件事情就是做一个长期盈利的中国的好公司和全球的好公司。长期盈利，长期是多少？20年，至少15年。这个是不能吹牛的事儿，因为你报表在这儿，一年一年的看。

　　你一直都视万科和王石为学习的榜样，你是怎么看这家公司的？

　　我知道其实很多人并不以为然，但是我从内心是深以为然，万科干了25年了，年年都赚钱，平均回报在8%以上，是一个长期盈利的中国好公司和全球的好公司。你现在哪一个人，偶尔一年都可以超过万科，偶尔一个项目也可以超过万科，但是谁敢说你25年每年都赚钱吗？我现在比万科差7年，万科25年，我们是18年，所以这7年，有两个点的差距，是绝对的差距，所以我很服气。

　　那么差距从哪儿来的？不是说我犯的错误他没犯，我们在犯错误上完全都一样，都有过多元化，多有过盲目扩张阶段。在犯错误上没有任何有创新，但是在改正错误时机和改正错误的方法上是有创新，比如说他们专业化比我早。另外他住宅产业化，跨地区经营比我们更有经验，上市比我们早，更知道怎么样来平衡这个周期波段，非常成熟的一家好公司，我们这方面就差。我们现在创新，在住宅方面我们完全是学习万科，但是在商业地产方面我们就自己在创新。所以我们有整个的所谓美国模式在运营在财务安排上有一些创新，这些方面彼此是不一样的。

　　所以实际上你就发现，万科这就叫好公司，持续盈利。所以我并不为万通去年按净资产收益率排第一，按增长排第一就觉得怎么样，这东西一点都不重要。他有偶然性，我一再强调有偶然性。

　　我现在比万科差7年，万科25年，我们是18年，所以这7年，这两个点，是绝对的差距。不是我谦虚，这个运动员一样，人家比你跑得快，这是成绩，但是中国很多的同行不认这个账，我是认账的。不足在哪儿？差两个点，差7年，如果我到25年了，反过来看，万通的平均回报率能到10%、11%，那我认为就算是非常大的一个进步。

　　反周期除了低谷时扩张储备来说，其实还意味着商业模式的转变和创新。而在商业周期转变时，正是商业模式转变时，您在试图利用这次周期转变改变万通的商业模式吗？如何改变？

　　民营企业在过去的150年里头，尤其是1949年以前，能够活过15年的非常少。所以在1978年，改革开放到现在30年，一个民营企业能活过15年是在创造中国历史。但是，也有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。所以民营企业对我来说，现在思考的问题是怎么样跳出这个周期律，如果跳不出这个周期律，我们盖的房子就一点意义都没有。所以，我现在思考的问题是，我们怎么样积累正面的东西。我今天也是属于在上升期，但是你要看到很多民营企业都是“其兴也勃，其亡也忽”。

　　你看黄光裕现在也没了，黄光裕现在叫“回拨到零”。那这个事情，我们怎么避免？所以现在我思考的反省的是这样一些问题。从房地产行业来说，我们结合我们自己的房地产，第一，就是战略和商业模式必须改变。这是从业务来说，你不改变战略，不改变商业模式，你按原有的这套办法，即所谓香港模式这样的办法，结果就是不可避免地走向死亡。为什么房地产公司15年来的平均回报，这是我研究的上市公司报表，实际上就是5%不到。如果要提升房地产的回报率，一定是要变革这个商业模式。否则就会面临被逆向淘汰的危险。逆向淘汰是什么？好公司不如坏公司赚钱，你看万科是好公司，挣40亿的利润，交70亿的税，那要是一个坏公司不交那么多税，他可能倒过来，交40亿税，挣70亿；第二，项目公司比控股公司赚钱多，项目公司弄完成就解散，但是我如果有十个项目，反而不如我有一个项目赚钱多。照理说规模大赚钱多。在房地产行业，往往项目多了不赚钱。还不如就做一个项目，所以只有一个项目的老板比有十个项目的老板赚钱多。这样的话，是阻碍你持续的增长扩张的；再有一个就是我们讲的私人公司比公众公司赚钱多，因为私人公司税收结算很简单，私人公司如果又是一个项目公司，我的项目老也不结算，我有两堵墙，我永远不砌，不砌完我就不结算，不结算我就不交税。我扛到政府减税的好时机，我结一下。这公众公司行吗？我们按季披露年报、季报，这就不行了。

　　所以如果说在这个行业里，长期是这样一种生态环境，是逆向淘汰。也就是说，持续做多项目的公司，越来越少，公众公司大家做得越来越吃力，好的公司呢，都总在吃亏。再加上我们现在住宅这个领域又陷入一个道德陷井，然后政府只好去市场化。

　　所以这些东西就是我的一个生存环境，那这样一个生存环境我们怎么样来寻找突破我们的瓶颈，只能是商业模式的变革。这是非常重要的。

　　再有一个就是经济周期总是在波动，就是我们讲的蜜月和日子的问题。蜜月很短，日子很长。我们应该用日子的心态来度蜜月，而不能用蜜月的心态来抱怨日子，所以我们要反周期安排，只有反周期安排你才能平顺。所以我们现在比起别人我现在平顺多了。我们控股公司的负债率不到25%，没有短期负债。现金充足，就是今天要还完这个负债我也现金足够还的，就可以还到零负债，上市公司我们包括预收账款是54%左右的负债。如果剔除掉预收帐款，30%几。现在整个在这样一个周期情况下，就没有任何麻烦了。所以这是你要做的第二个事情，怎么样跳出周期问题。

　　第三就是从公司的价值观上来说，就是你要不停塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操就是绿色、环保。你要建立你的新的价值系统来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是一个安全需要，也是一个市场需要，也是一个竞争能力。比如，在封建社会你看很多农村题材的小说，哪个妇女不守贞节，沉塘了。贞操是什么东西呢？贞操其实是一个合法性，就你生存在这个世界的一个信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，所以他是一个生存的合理性，合法性和信心来源。得道多助这个“道”就是贞操，于是就有很多人支持你。

　　我们现在社会不断进步，实际上需要我们着眼于未来一个贞操，公司才能够跨越现在的一些是非。我希望万通在五年以后成为社会主流价值观支持的公司，这是我们去年为什么强化我们绿色公司战略，我们开董事会专门做了低炭建筑一个培训。我们现在接下来要做低炭社区、零炭社区。我们用五年时间打造我们未来的贞操。而且我已经看到，从国际上来看，美国这三年，新建住宅中绿色建筑已经占到了30%，而且在租金售价上都比非绿色建筑要好，所以从商业上也可行。

　　五年以后你会看到万通就完全是一个绿色公司。这就是一定要着眼于未来来建立你的新的价值观，价值体系。这个很重要。

　　2009年这种表现有可能持续吗？从年报上看，万通2009年好像很差钱，至少现金流不怎么充裕。

　　在第一个季度结束以后的报告你们会看到，这些问题实际上都会不存在了。我们在努力地改变整个房地产的一个模式。我们的团队开会时经常讲，假定说创新和变革意味着开车的时候改变方向。改变方向拐弯就有一种可能，拐得太快，一定车毁人亡；速度很慢，拐的角度很小，等于没拐。你必须是适当的速度，拐适当的角度，但是在拐的时候有一点是绝对，车速必须放慢，才不至于翻车，所以车速放慢，任何一个企业领导人现在面临的一个决策就是这样，变革带来原有业务的低增长，但是，未来会高增长。

　　所以我们今年实际上一直有把握地说，我们会在商用不动产会增加，住宅会适当地减少。为什么要减少？刚才我讲了住宅道德化，政府的供应已经相当多去市场化，所以我们的竞争环境发生变化。那么在这种情况下，我就有意识在放慢。

　　我看到的那个冯仑，又有钱，又有智慧，性格看上去很随和，还做了很多公益事业。那这个人缺点是什么呢？抛开公司层面，你是怎么反省自己的？

　　你想得很对，我一定也有很阴暗的地方。我做的事情并不是员工他们知道的，而且我也不想让员工知道。你比如说我自己私人的这个存款，我就不会让员工知道。人的一些缺陷肯定有，这很正常，也会有无聊的时候。坏人是没有表彰的好人，好人是没有揭露的坏人。主要问题是这个人想展示给你的哪一面。