大变革时代贻误战机

　　时机总会在关键时期成就一些人，同时摧毁一些人。

　　张继升曾经准确地预计了中国经济改革的转向，果断走出科研大院投奔市场；他也曾经稳妥地把握了产权改革的脉搏，使三联实现平稳过渡；但是，就在中国家电大变革的关键几年里，他的判断却出现了偏差。

　　三联纠缠于郑百文重组的三年间，中国家电零售业集体起飞，三联却收起了翅膀。

　　2001年，在一次业内会议上，国美、苏宁积极争取国家贷款，许诺三年内的开店目标，但轮到三联发言时，与会的三联高管悻悻乐哉：“三联的模式是成功的，做好山东市场是第一位的。”

　　之前，这些三联家电的高管们经常听到张继升的耳提面命：“企业的规模和影响力成反比。”

　　张继升多次在内部会议上拿郑州亚细亚商场举例，“当我看到亚细亚大举进军北京、天津、广州等地，我就觉得亚细亚到头了，结果果真如此。中国还没有哪一个企业有实力到另外一地成功复制、克隆另一个企业。”

　　张继升低估了这股家电零售变革浪潮。此时，国家强化对零售业的扶持，大批家电零售企业摩拳擦掌准备大干一场。他们不约而同地看中了“克隆”的模式。国美和苏宁分别采取点状扩张和分公司模式四处圈地建店，开始编织自己的商业网络。

　　此时，张继升继续说着：“做好山东市场就能养活三联这条鱼。”  

　　孰料，2002年元旦，国美就攻进三联的大本营济南市场，一下开业两家分店。于是，一场乱战开始了。

　　国美副总裁孙一丁，时任国美山东市场区域经理。他向《中国周刊》记者回忆：国美在济南开业当天，一个“买家电到三联”的广告牌就竖在了国美店的头顶；店方还突然接到一个“商场内有炸弹”的传言，结果虚惊一场。

　　新三联家电总经理刘勇在接受《中国周刊》记者采访时说，三联在2004年也曾想过转变思路，提出渐进路线，准备走出去。但是，一切都为时太晚了。

　　2004年，中国连锁业百强企业排名榜单上的顺序颠倒过来，三联商社跌至第10位。2005年，三联在济南的市场由50%跌至30%。

　　与此同时，三联集团开始陷入资金链困境，表现之一就是房地产。

　　早在上世纪90年代中期，三联集团就圈中了济南郊区的两处大盘，面积高达近两万亩。张继升的观点很明确：不做小楼盘，做就做大。2001年的股东大会上，三联甚至已经明确目标：重点发展房地产。

　　张继升的圈地意识超前，但是步子并不快。到2004年时，国家连续颁布措施调控过热地产市场，三联集团的“造城运动”受到牵连。其中，本来雄心勃勃的“泉港新城”项目未能获批，而之前，它已经为此修路等项目投入3个亿。

　　三联集团一位内部高管陈云(化名)分析，按照当年的开发成本和出售成本，三联的项目一旦批复，可以赚上几十个亿。陈云把原因归咎于“慢”字上，而且恰好撞在宏观调控的“枪口”上。

　　房地产项目属于大资金运作，它的挫败对三联是一个致命的打击。

　　在张继升的个人网站上，他说：世界上很少有不能办的事，但有大量办不成的事。

　　政商关系的得失

　　官和商，到底应该保持怎样的距离？这是中国企业界一直都在回答的问题。张继升也不例外，他在不同时期得到了不同的答案。最终，在三联的下坡路中，政商联系过于紧密的现实，加速了它的落败。

　　陈云向《中国周刊》记者分析，三联从弱到强的发展中，曾获得地方政府大力支持，“有官好办事”的甜头让张继升越来越沉醉于事半功倍的成就感中，“只要和当地政府搞好关系，获得政府资源，我就不会倒。”

　　1990年代中期开始到2000年前后，一轮围绕企业产权的改革政策出台，国退民进在全国愈演愈烈。在这一历史背景下，张继升与同一时代创业的企业家命运开始分道扬镳。

　　健力宝的李经纬和广东三水市政府较量，最终丢失了自己打拼下来的健力宝帝国；李东生从惠州市政府手里通过购买企业增值股权的方式，拥有了TCL；何享健从顺德市政府手里整体购买股权，开始统治美的家电。

　　而张继升选取的是“中间路线”。

　　他既没有谋求从政府手中买断企业，也没有在产权改革的大潮中固守不变。2001年，三联集团推行人力资源改制，将集团80%的股份以人力资源股的形式配给职工。另外，政府持股15%。其余5%的股份为当初支持三联起家的私人企业主所有。当时，三联注册资产20个亿，张继升拥有2500万，占总股份的不足2%，但他任人力资源股份管理中心主任。

　　也就是说，企业依旧属于国有与集体联营，但是张继升可以代表80%的股民意见，对三联集团具有绝对控制权。同时，集团内部实行市场化操作，建立了比较灵活的机制。

　　这种“中间路线”缓和了产权改革中的政商关系，使三联赢得了政府的更多肯定，也获得了更多政策支持，双方走得更近。甚至，在一段时间内，三联成为政府处理亏损国企的“大后方”。

　　从1990年代末开始，三联陆续接纳了国企改制中的一些微利甚至亏损的企业。比如，临朐石油机械厂、山东鲁绣集团、万国大酒店等。三联集团的官方网页显示，在最鼎盛的时候，集团产业约100多种，涵盖了流通领域的多数行业。然而，这也让三联背上了沉重的包袱。

　　1992年，三联开始响应山东省政府“陆上一个山东，海上一个山东”的号召，投资三个亿开发田横岛。他大胆的假想，要把田横岛打造成“北方博鳌”。十几年过去了，田横岛没有达到张继升预想的规模，反而变成了一个张着大口的鲸鱼，吞噬着三联的资产。

　　陈云透露，1999年济南市政府建设城市中心广场——泉城广场，三联通过银行贷款捐助了3个亿。另外，2003年三联集团的阳光舜城开盘，由于走的是“经济适用房”的路子，政府明确规定了其出售价格和购买人群，以每平方米不到两千块钱的价格出售。虽然政府为其补贴1个亿，但除去成本，三联也没赚到钱。

　　现在，如果精准计算三联集团、银行、政府之间的债务关系，将是一件十分困难的事。在这复杂的关系纽带中，任何一方都无法脱身。被张继升一直引以为豪的“三合一”，如今挣扎在泥潭中。

　　陈云比喻说，三联集团和政府一直手拉手，现在三联不得已跳水了。结果是，三联拉着政府不放手，始终保持一半在水中，一半在岸上，“活不了也死不了”。

　　撞上黄光裕冰山

　　三联每况愈下。到2008年，和中信银行发生的5000万元贷款债务纠纷，就难倒了这个曾经的庞然大物。三联被法院强制拍卖股份。

　　在这个关键时候，出现了一个关键人物——黄光裕。

　　黄光裕从2007年开始就已陆续购买三联股份。这次，他暗中出击，借山东龙脊岛有限公司拍得三联商社第一大股东的位置。

　　这也是继重组郑百文事件后，三联再次成为全国媒体的焦点。

　　只是历史如此具有戏剧性：上一次扬名是重组别人，这次扬名则是被别人重组。相似的是，两次重组都难以收获甜美的果实。

　　三联商社被国美曲线收购后，三联集团方面认为拍卖过程过于“蹊跷”，并起诉国美方串通竞拍、恶意收购。

　　易手后的三联商社也很快暴露出诸多资产问题。在《中国周刊》记者看到的一份中国证监会行政处罚决定书上，清晰地记录着：“2004、2006年，三联商社与三联集团及关联公司发生大额资金往来，并为三联集团大额贷款提供担保。”

　　这一系列的因素，让三联商社大股东国美与三联集团之间矛盾加剧。

　　进一步的闹剧出现在2009年5月1日。三联集团新成立了一个“新三联家电有限公司”，在距三联商社500米的地方打出同样的“三联家电”旗号。双方的商标权纠纷由此进入白热化，此案在9月22日开庭后，一直处于僵持阶段。

　　法庭上，国美认为，当初重组郑百文时协议为“鉴于三联集团是上市公司大股东，所以把三联家电的商标借给上市公司使用，三联集团永远不再从事家电零售业。”三联集团再次从事家电零售而且使用上市公司的商标，纯属同业竞争。

　　此时的三联集团抛出了“养子论”，“当初郑百文来的时候是空壳，现在我走了也要把注入的东西拿回来。”这激怒了三联商社的小股民。小股东代表汤浩对《中国周刊》记者说，三联集团继续使用三联家电商标的话，就意味着上市公司完全沦为空壳，这违背郑百文重组时对中小股东的许诺。目前，小股东诉讼案正待开庭。

　　2009年8月份，在三联内部的一次会议上，张继升感慨：“三联1984年成立，是中国企业的老祖宗。”只是，这个“老祖宗”不得不承认，在资本市场撞上黄光裕这个对手，是一次沉痛的打击。三联内部人士说，张继升对于国美收购一事“始终耿耿于怀”。

　　如今，黄光裕被抓，但千疮百孔的三联能够找到复兴的路径吗？一位三联集团的老员工腼腆地笑了笑，说“不知道”。