李东生  王者归来 

　　本刊记者  张欢  发自广州、惠州、深圳

　　新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵

　　采访在一家酒店的会议室，房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去，想以此为背景拍摄，发现是国外品牌，他一言不发，掉头就走。

　　这是他表现得最为戏剧化的一幕，你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。

　　我企图抛出一个又一个问题来刺激他，他总能很老到地圆回来，不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时，是不容打断的。我插了几次，他面带微笑地自说自话，直到自己觉得讲完，然后等我继续提问。

　　当然，李东生不是那么固执。摄影师拍照时，他会认真配合，还主动摆几个pose，一边和周围的人开开玩笑。

　　总体而言，李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线，而不是出来作秀或者接受访问。

　　和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比，李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了，最后的结论是自省和坚韧。

　　在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”，读过曾国藩的人大抵知道，在事业最低潮期，曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。

　　相比曾国藩的事业，李东生的TCL帝国尽管也很庞大，但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”，其实不论是国家还是企业，都面临相似的问题——政治、经济、文化。

　　新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。

　　这一次，李东生分享了他的十年“治国策”。

　　政治篇·谋略

　　所有的故事都要从1996年开始讲起：这一年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。

　　李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像，都是国家没投一分钱，一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业，走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后，体制的局限越来越明显。

　　当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革，但最后成就者唯有李柳二人。

　　先走一步的柳传志分享了联想方案：有分红权，并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。

　　李东生觉得联想方案还不甚理想，他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。

　　在这5年里如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发给基本工资的50%；若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。

　　这笔对TCL管理层的奖励，不以现金形式发放，而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员通过工会间接持股。

　　为了交足保证金，李东生把父亲的房子都押了出去，直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。

　　李东生把改制成功原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保全，政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线，他说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”

　　地方政府也给了很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式，而同在珠三角的企业家里，健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。

　　在此过程中，稍有差池就前功尽弃，李东生日后对媒体回忆说：“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，税收算起来也不少。那只是省里的文件，市领导觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢？没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。”

　　“当时问省里，省里说这个东西你们看着办，当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢？就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是最多的。”

　　李东生不满足于此，他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄，海外战略投资者加入进来，尤其是飞利浦和东芝的加入，让TCL具备了国际色彩，也让李东生多了议价的筹码。

　　2004年，TCL集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。

　　当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。”

　　TCL的首席运营官薄连明说：“没有改制，就不可能有TCL今后的一切故事。”

　　两年后TCL遭遇海外并购巨亏时，李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现：1997年开始，TCL实行国有资产的授权经营，但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份，但在国际化阶段引进的职业经理人，大多没有股份，对他们没有进行长期有效的激励。

　　为了吸引人才，TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购，然后分给企业骨干进行股权激励。

　　在极为困难的2007年，李东生召开大会表示：“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期，压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施，就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任，为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧，同时实现自我价值。”

　　2008年初，TCL多媒体和TCL通讯(TCL集团旗下的香港上市公司，主营业务分别为彩电和手机)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%)，最终受到激励的员工数量达到1200人以上，而且最终实现企业10%的股权用于激励。

　　李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理，他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己，但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考：

　　从2008年开始，TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量，和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩，低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。

　　此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时，在公司架构上，2007年底李东生进行了重组，实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团，以及房地产与投资、物流与服务两个业务群，由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。

　　在此之前，子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。

　　在更宏观的层面，对于中国制造业一路走来所面临的政策环境，李东生不无感慨地进行过对比：“ 2000年之前，中国消费产品市场还是有相当的保护，外资品牌可以卖，但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年，其实大部分发展中国家都是这样子，那中国企业会发展得更快一些，能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话，企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点，也许我们中国企业的成长会更加快一些，实力的提高能够更加快一些。”

　　“我们一直在呼吁，大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税，亏损的企业是不能抵税的，等于说我的税赋实际上是比别人高，这是事实。大家都看到，但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决，这样对大集团发展就不利。”

　　2010年的“两会”，李东生又开始为三网融合鼓与呼，他并不讳言现行的某些体制应该改革。

　　经济篇(上)·入局

　　在大规模国际化之前，李东生觉得已经找到了经营上的方法论。

　　在他眼中，建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位，2001年销量全国第一，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业第一。

　　通过兼并获得了行业老大的地位，更给了李东生强烈的暗示，这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。

　　他始终认为：大未必强，但强一定要大。

　　彩电成功的经验被一再复制：电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。

　　尤其是负责手机业务的万明坚，这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。

　　2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁！”

　　另一个细节是，李东生受东南亚金融风暴的影响，决心试水新兴市场，TCL在越南建立了工厂和分公司，主打自己品牌，开始了漫长的国际化征途。

　　李东生说：“重要的是我们先把脚跨过去，有了这一步，我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步，我们也不敢做这么多事情。”

　　对于中国公司进行国际化运营，日本索尼公司的前会长出井伸之认为：中国市场很大，对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长，坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。

　　李东生非常认同出井伸之的观点，他说：“我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。”

　　此时不论是整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都给了李东生足够的信心。

　　薄连明回忆，2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人明确表示反对。

　　为表明决心，李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。

　　中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况：2001年，中国入世，消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言，在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能，最好的防守就是进攻，否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台，也使得进入对方市场变得不再那么困难。

　　面临同样的收购机会，只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。

　　20年前李东生第一次出国考察，在飞利浦公司获赠一件纪念品，一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生，他要打造中国的世界级品牌，如今，通过借船出海的方式马上就要实现了。

　　2004年正值中法文化年，TCL还出资60万欧元赞助法国文化年，中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)两家公司又都是法国公司，这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。

　　尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发，也依然被涂抹上了一层政治色彩。

　　在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，比预期要差，这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法，李东生认为没有必要赶这个点。

　　汤姆逊着急了，这家公司是传统CRT电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电，并掌握了这项技术的核心科技，但2003年度亏损17亿元人民币。

　　汤姆逊随即做出了让步，李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天，签订了协议。

　　签约仪式上，背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。

　　5个月后，TCL又收购了阿尔卡特公司手机业务。李东生相信，以中国人的制作能力和营销策略，加上国外品牌的技术、渠道，将会无往而不胜。

　　李东生成了中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。

　　然后是一路坠入深渊。

　　接下来的两年，李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来，这比白手起家还要难，因为困难超出了能力范畴，甚至超出了想象。

　　2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。

　　彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，李东生看到了行业趋势，但没想到转型竟如此之快，他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力，占领欧美主流市场获取利润，然后再挥师平板电视。

　　汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视，李东生觉得性价比很高，但市场抛弃了他。

　　行业的迅速变革让TCL措手不及，TCL的国际化之旅比联想更艰难，不但有国际化整合艰难，更有全行业升级换代的代价。

　　法国人的文化也让中国的企业家感到头疼，汤姆逊在欧洲有20多家分公司，这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查，花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。

　　在CRT时代，技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能，库存的问题尚不突出。进入到平板时代后，成本大部分集中在面板上，制造商处境极为被动，液晶电视在3个月内就可能掉价20%，库存成了大麻烦。

　　和阿尔卡特的手机合作也有相同境遇，签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。

　　此时，国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，开始像TCL当年那样深耕渠道，转进大卖场，并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。

　　TCL手机没有掌控核心科技，显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关，导致下半年亏损超3亿，全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”，但事与愿违，国内市场销量下降30.2%，被挤出前十名，“手机狂人”挂冠而去。

　　李东生坦言：“过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌，丧失了顾客的信赖，给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。”

　　后院失火，以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题，他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。

　　2006年6月，杰克·韦尔奇访华，在一场高峰论坛中，李东生急切询问彩电业务要如何才能扭亏。这个问题难倒了老英雄，韦尔奇说：“当时因为赚不了钱才卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”

　　韦尔奇的结论是，李东生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。

　　重压之下李东生几乎无法自拔，《中国企业家》时任主编牛文文回忆说：“压力最大的时候，人几乎失控，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，企业也走不出来。企业内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。李东生脸上简直是地狱的颜色。”

　　在股东大会上，李东生第一次被点名批评。当高管们走马灯一样换时，人们猜测，下一个会不会是李东生。

　　他本来可以像很多人一样，尽享中国市场成功带来的功成名就，但企业家本性让李东生选择了冒险。

　　他错了么？