经济篇(下)·破局

　　李东生必须找到新的方法论，不管外界怎么评价，经营指标永远都是考核企业家的第一要素。

　　在企业经营上，李东生三管齐下：坚守国际化道路、纵深拓展产业链、加强自主创新。

　　十年风雨路，对于李东生最大的争议莫过于国际化道路。

　　知名家电业专家、华南理工大学教授陈春花的看法是：“国际化是所有中国家电企业都要面对的战略，因为家电是一个全球市场的行业，技术、市场、供应链等都是全球配置，所以家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。欧洲的西门子、伊莱克斯、美国的GE，日本索尼、韩国的三星，都如此，中国的家电企业也不能例外。TCL的国际化战略虽然遭遇到了打击，但是不能够依此认为国际化战略是错的，只是需要检讨采用何种方式进入国际市场。”

　　李东生当时的处境远比今天李书福收购沃尔沃来得艰难，他既赶上了产业整体转型，又是第一个吃螃蟹的人，而当时“中国制造”还没有今天的声誉。

　　放弃是最快捷的选择，能够迅速止亏，明基收购西门子手机业务后扭亏无望就选择了直接破产，但这么做会丧失品牌美誉度，而且会因被贴上“不负责任”的标签而失去欧洲市场。

　　李东生去商务部诉说自己的困惑。领导的表态是：无论企业做出什么决定，政府都会支持。当然从政府的立场希望项目做下来，因为成败已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业国际化进程。这个项目倒下了，就会影响很多人。

　　李东生的感触是：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事，重要决定都不是我一个人做的，都是有一个团队，我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。”

　　在国际化上，李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于趟出了自己的路：

　　2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司。

　　这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，失业的员工达450人之多。

　　在欧洲遣散员工远不只给钱这么简单，还包括就业指导、心理咨询等一揽子协议。除此之外，根据当地惯例，要先遣散年富力强的员工，再逐步过渡到能力差的员工，这也让中国企业深有感触。

　　次年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构，这被看成是李东生的壮士断腕之举。

　　在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。

　　波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在，成本大量节约。

　　新的多媒体欧洲公司里，欧洲区员工有40余名，而深圳总部后台支持也有40人左右，新的模式精简了员工，将主要销售对象改为大型连锁超市。

　　TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，从而避免了关税壁垒，同时大举进军新兴市场，试图以此撬动新一轮国际化道路。

　　时至今日，TCL终于建立了中国、欧美市场、新兴市场架构，全球化管理平台已经基本形成。

　　这是一个漫长而痛苦的过程，为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。

　　他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

　　他的解释非常简单：“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。”

　　李东生对于“健康”的定义不再是规模，而是现金流、盈利水平和核心竞争力。

　　在手机领域里，尽管在国内市场无法回复往日荣光，但借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单。

　　最早一批获得手机生产牌照的中国企业有11家，但到今天还在生产的只剩下TCL和波导。TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。

　　李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位；我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

　　在眼花缭乱的重组过程之外，李东生又布下了一枚棋子：豪赌液晶面板。

　　2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。

　　液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。

　　李东生并不满足，他要向更上游的产业进军。2009年TCL在深圳高交会上宣布：联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。

　　在平板电视时代，面板就占据了成本的80%，液晶面板工程将在2011年量产，良品率成为最关键因素，TCL专门成立了来自台湾、大陆、日本、韩国的团队，如果成功，每年能生产1400万片液晶电视面板，

　　这是TCL历史上最大的投资，也是深圳建市以来最大规模的投资，带给李东生的将是光明前途还是万丈深渊？

　　或许李东生和柳传志交情甚好的原因之一是他们都走了一条相似的路——“贸工技”。当销售渠道和工业生产能力都已经渐渐完备后，曾经以工程师为最大职业理想的李东生并没有放弃自主创新，他要扼住命运的咽喉。

　　即便在最困难的2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，其研制出国内首款3D高清液晶电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视；2008年12月，TCL还与英特尔签约，合作开发下一代互联网电视。

　　一位高管说：“要是设计不出来，就照三星的抄好了。”这让李东生感觉很不舒服，尽管90年代他在主抓大屏幕彩电时也说过类似的话，但现在他开始反思。

　　李东生说：“技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道‘坎’，就无法真正参与全球化竞争。。”

　　消费电子行业的特点是产品技术更新速度很快，投资规模大、风险高，液晶项目的投资门槛是10亿美元，要形成竞争优势，没有三四十亿美元的准备，很难进入这个产业。产品的生命周期短，毛利下降快，这就要求企业效率要高，规模要大，反向要求企业要具有全球资源的掌控能力。

　　对于李东生而言，新一轮的经济危机成了新的机遇。如同一场赛跑，在直道上中国企业很难超越对手，而大家都在摸索的弯道上，中国企业效率和速度或许将成为致胜武器。

　　文化篇·重生

　　在大规模国际化之前，TCL给人感觉像是呼啸而出的F1赛车，每年持续的高增长让所有人都充满了信心。

　　《南方企业家》总编辑、时任TCL新闻主管的段传敏回忆那段日子说：“大家都觉得TCL是没有什么做不成的，公司上下充满了企业家精神。尽管有的地方还不很完善，但所有人都相信未来一定会越来越好。”

　　国际化在文化上带来了强烈的冲击。甚至李东生自己也一时无法适应：在欧美工作时，经常需要度过周末，他想约外籍员工一起聊天吃饭，但遭到了礼貌地拒绝，因为周末只属于家庭。

　　李东生难以相信：我是老板啊！还能遭到这种待遇，在国内视察时属下肯定都是全程陪同，更何况老板还是个工作狂。

　　现实逼得李东生反思文化差异对管理的影响，他做过一个有趣的对比：“中国人的神很完美，没有听过菩萨有什么缺点，圣人也一样。西方的神、圣人并不完美，也不需要完美，耶稣是神也是人。这是西方人和东方人观念上的很大差别。这个差别对个人甚至一个社会有没有创新观念都有很大的影响，所以东西方的文化的差异也会导致管理文化的差异。”

　　曾国藩创建湘军时，重用儒家书生，在军队内营造出新的氛围，而后世的毛泽东也从中获益匪浅。

　　李东生又从毛泽东身上找到了方法论。

　　薄连明记得非常清楚：“8月3日，李董在高管扩大会议上明确提出国际化分三步走。他引用了《论持久战》，我们不能写战争的时间表，但我们要摸清战争的规律，要坚持防御、相持、进攻的战略，各种转型的条件要摸清。毛泽东说只有战略的持久性才是胜利的唯一性。国际化本身就是持久战，是个过程，不能指望毕其功于一役。我们的职业生涯之内都是国际化的过程。”

　　通过连续4场高管务虚会，李东生觉得自己找到了根，他选择从企业文化角度入手，在公司内部论坛上发表了系列管理心得文章《鹰的重生》，坦言公司内部危机，并将公司内部存在山头文化、人心涣散等问题一一指出。

　　2006年的深圳年会上，李东生专门点了一首《重头再来》。

　　李东生的“文化策”还极具中国特色：到延安去。(李是中共党员，十六大党代表。)

　　2006年7月，TCL集团150多名高管汇聚陕北，率先进行了“鹰之重生”户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的4个项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。

　　随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。

　　这些极具象征意义的事件背后是李东生的系列布局——“三改造、两植入、一转化”(改造学习、组织和流程；将TCL企业文化核心理念植入用人导向与企业培训体系，植入评价体系与激励体系；将愿景转化为激励每个企业、每个部门的目标和每位员工对事业和生活的追求)，把共同愿景与各企业、部门、员工的日常经营和工作密切关联起来。

　　在薄连明看来，如果没有这一系列的举措，如果没有在最危急时刻重新凝聚共识，把共同愿景清晰定义出来，那TCL就真要从先行者变成先烈了。

　　在收购汤姆逊电视业务之前，TCL收购了德国一家小彩电公司施奈德。李东生视察工厂时惊讶发现，停产半年的工厂非常干净整齐，员工精神状态也很好，德国人的职业精神让他感觉很好，这也触动了他进行更大国际并购念头。

　　走了一圈国际化，人才储备成了李东生最为扼腕的一点。他说：“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体开始推行矩阵管理试点，当时的阻力非常大。这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式，与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。”

　　这其实指的是“诸侯文化”，李东生是一个敢于放权的人，而且乐意让部下在媒体面前展现自己，一时间很多少帅风头无两，但这种模式在国际化带来的文化冲击面前，反而成了绊脚石。

　　即便是引进的国际化人才也很难留住，李东生并不讳言这一点：“我们整个管理团队缺乏国际化管理运作的能力。并购初期，我们曾希望依靠并购企业的国际化管理能力，以及快速招聘具有跨国管理经验的人才加盟来解决这个问题，但这些措施没有达到预期的效果。同时，我们原有的管理团队在基本的管理能力和素质方面还存在欠缺。在每一个业务环节上，我们管理干部的能力素质与其要承担的责任之间还存在一定的差距。”

　　他选择了人才内生培养策略。TCL开始大规模进行人才培养计划，雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部，和中欧工商管理学院及北大光华管理学院合作，李东生亲自讲课并且送大批干部出国进修。

　　与此同时，本来就有强烈业绩导向的TCL引入了KPI机制，薄连明说：“全球经理人的KPI指标每年要签订严格标准。低于70%的上交工作报告时，请顺便递交一份辞职报告，作为职业经理人你要表现出担当。当然我们也在不断变化，过去KPI主要考察财务指标，2006年之后加入内部运营管理指标、客户指标、员工学习成长指标等，更加综合。”

　　在新世纪十年的最后一个年头，TCL2009年报显示，公司实现营业收入442.95亿元，实现净利润4.70亿元，实现国际化之后第一次销售额增长，而且四大业务板块全部盈利，海外业务已经占到业务总量的4成。

　　这会是李东生的新起点么？

　　当李东生走出TCL深圳大厦时，他会先看到拍拍网，腾讯公司旗下的这家电子商务网站租用了TCL大厦很大的办公面积。

　　在腾讯上市时，李东生被聘请为非执行独立董事，这也是他唯一的兼职，当年他给了马化腾很多建议。

　　2008年6月，TCL募资1.55亿美元用以赎回债券，马化腾个人出资3900万港币支持。

　　商业，并不总是无情与残酷。

　　走出这栋写字楼，李东生还能看到隔壁的创维大厦。他和黄宏生是大学同班同学，现在也是最大的竞争对手。黄宏生出狱后，李东生去看过两次，聊的已经是云淡风轻的人生感悟。

　　不远处的华侨城里，浓密绿荫掩映着康佳公司，几年前康佳的领军人还是陈伟荣，他也是李东生和黄宏生的大学同学。

　　毕业将近30年，同代的企业家大多已经退居二线，甚至退隐江湖，唯有李东生还依然坚守在中国制造业一线，投资者对于TCL的信心就在他的身上，他还没办法走开。

　　李东生的夫人魏雪问他为什么要这么坚持，李东生的回答起初让魏雪都不相信：“你看日本和韩国经济腾飞的时候，都有一批像我一样的企业家牺牲了私人生活，牺牲了家庭生活，甚至牺牲了自己的健康，去为了企业和整个产业的发展。我正好赶上这一代，我也应该是勇于牺牲自己。”

　　上世纪90年代中期，广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副市长，李东生放下一句：“我们知道日本有个松下公司，还有盛田昭夫。但我们绝对不知道日本那时候的首相是谁，更不要说是东京的知事或者是哪个县的县长了。一个成功的企业家，可能不亚于做一个成功的政府官员。”

　　很多年之后的2009年12月23日晚，李东生获得CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”(一共10人)，获奖关键词为“百折不回”。