关耳

　　中国IT企业的全球化热情从未像今天这样高涨。

　　无论是一年前联想、华旗和夏新的换标更名，还是一年半以前华为遭遇思科诉讼，亦或TCL跨国收购汤姆逊的大手笔，还有波导“远征”东南亚的手机突围，都生动地勾勒出中国IT企业对国际市场的渴望和萌动。

　　但是，从行动到成功还有很大的距离。如何快速实现本地化和全球化的平衡，戴尔显然是一块很好的“他山之石”。

　　2004年4月12日，戴尔在呈交美国证券交易委员会（SEC）的年度报告中称，“截至1月底，总计4．6万名员工中有2．38万人在海外工作，另外2．22万在美国工作”———戴尔的海外员工总数已经超过了美国本土，这是全球化品牌的一个重要转折点。在同一份报告中，戴尔还提到，“公司近期在中国、印度、巴拿马、斯洛伐克和摩洛哥建立了技术和客户服务部，意欲进一步拓展国际市场。公司还在中国大陆和台湾建立了设计中心。”

　　透过数字看本质，戴尔在全球各地取得的成功，都带有一个明显特征：对本地化市场的适应，一定是统一在全球化品牌的内涵下，这种内涵包括一元化的商业模式、“主副品牌”的产品特征和近乎固执的流程控制。

　　更通俗地讲，就是戴尔在全球化的扩张过程中，在一些涉及企业发展的根本问题上，都坚持一个原则：让环境来适应戴尔，而不是戴尔去适应环境，一旦环境适应了戴尔，那么其一定会成为新环境中的核心力量。之所以能做到这样，是因为戴尔坚持自己把握住了“以客户为中心”时代的主流规律，坚信自己对市场和商业模式的理解是先进的，事实也的确如此。

　　每一家企业的发展路径都不尽相同，但这不妨碍中国IT企业把戴尔作为现阶段最值得学习的对象和参考，因为对于中国企业来说，戴尔具有更多的参照意义。

　　首先，戴尔是后发竞争的优胜者。在戴尔之前，IBM、惠普、AST、康柏都做过全球的PC之王，在这一竞争异常残酷的市场中后来居上，并没有借助技术革新的重大升级（比如CPU从286到386的升级换代），而是通过先进的模式打败了对手，很有些意味深长。反观中国IT企业，现阶段很难以技术的创新领袖全球，在每一个细分市场中，也都面临着残酷的后发竞争。

　　其次，戴尔赖以成功的要素不是我们习惯挂在嘴边的“核心技术”，而是卓越的理念、流程和系统，这一点可以打破很多中国企业的借口———“竞争不过国际巨头，是因为我们的技术底子薄，研发投入低。”

　　第三，戴尔从没有因为品牌而宣传品牌，但很多中国IT企业恰恰喜欢在品牌上大做噱头，找到一切可以找到的素材作品牌。这种反差，映射出来的实际上是企业心态和发展战略的路径选择，没有企业会比1984年刚成立的1个人的戴尔公司更弱小，但很少有像迈克尔·戴尔一样从开始就将品牌的内涵定义得如此清晰，然后一以贯之20年。

　　如何在新区域“落地”时快速实现本地化和全球化的平衡，这是考验全球化品牌的企业家智慧的一道经典难题。最基本的做法，是在“人”上面做文章，比如大量雇佣本地化员工和管理层，但是如果不能将全球品牌的企业文化有效传承过来，那么对全球化品牌的建设亦于事无补。

　　戴尔采取的做法，是近乎固执的流程和产业链复制。戴尔进入中国伊始，就在生产流程、业务模式、产业链伙伴选择等关键问题上毫不妥协，不会因为中国市场环境的暂时不成熟而降低要求标准。比如戴尔对厦门邮政物流的“苛刻”要求，再如对生产员工、销售员工、服务员工的“苛刻”规范，还有诸多国际合作伙伴跟着戴尔来到中国，都在戴尔中国公司的本地化发展伊始就打下极好的基础。

　　戴尔的这种“苛刻”，不是没有招来非议。曾经有一段时间，关于“戴尔的管理没有人性”、“戴尔对中国市场没有贡献”等论调尘嚣而上，但是经过了5年的发展之后，当戴尔在中国市场的业绩迅速上扬，当越来越多的中国客户选择了戴尔时，当戴尔已经成为中国外资企业出口冠军时，一切的质疑和非议都丧失了现实性基础。这时候，戴尔这个全球化品牌在中国市场已经进入了本地化的良性循环。

　　在著名的《财富》年度“最受推崇企业”评选中，戴尔已经数年连续入榜，去年戴尔被评为第五名，也是IT领域中排名第一的厂商。这个评比是在对1万多名企业高层和分析师的广泛调查后得出的结果。这项评比对企业进行了一共有8个方面的考查：社会责任，企业创新，长期投资价值，企业资产使用，员工智慧，财务表现，产品与服务质量以及管理能力。

　　这个评选结果，是有说服力的。

　　《人民日报海外版》 (2004年05月12日 第三版)

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