直面客户经济，全方位打造最新型学习机制

　　从一开始接触到海尔这个企业，我就觉得它非同一般。89年我第一次见到张总，就讨论孙子兵法，大概到90年又讨论到波特的差异化等那三种战略类型的理论与实践，再到后来，讨论的范围就更广了，论语、道德经、企业管理中的诸多现实问题等等。我本人是从86年开始研究企业文化，87、88年以来又延伸到企业总体战略、企业管理。那时是这样，从89年至93年期间我几乎同时研究着四个企业：王府井百货大楼，山西潞安矿务局、利勃海尔、二汽，当时对这四家的研究是同时比较着干的。从89年开始，每一年回老家（青岛）都由市总工

　　而现在从最新视角来讲，我作出的最新定位则应当是客户经济——我们正在向客户经济过渡，刚才王安喜书记讲的好多问题在我看来都是关于客户经济的问题。什么叫客户经济？就是任何一个企业，我不管你投入多少，我不管你老板出了多少力，员工出了多少力，最后你的产品好我（客户）就买，产品不好我（客户）就不买。我要买你的产品，你的产品才有价值，我要不买，你的产品就没有价值。只有我买了你的产品，你的企业才有利润，否则的话产品就没有价值，企业就没有利润。几年前，我在南开一个国际论坛上即曾经讲过，多少年来，在讲到公司治理时人们好爱说“股东利益至上”，我说这个话是错误的。第一位的是客户利益至上，不是股东利益至上，我说你把老子和儿子的关系颠倒了，没有客户的价值至上，利益至上，就没有企业的利润，当然也就没有股东的利益，怎么还能谈得上“至上”。但是多少年来大家都在讲“股东利益至上”，没有那么回事。股东得利益的前提就是企业赚钱，而企业赚了钱——就是客户买了你的产品，客户不买你的产品，你连利润都没有，股东利益如何“至上”？在我看来，张瑞敏早就把这些都推翻了。下面稍微谈点对王书记发言的“点评”，我想就刚才王书记讲的这些内容至少有以下一些个“亮点”。

　　第一个亮点：关于海尔文化的文化底色问题。从根本上讲，海尔文化应该讲是三元文化底色。首要的一点是以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表……作为主导。只要是共产党执政，在这个国家里肯定是这样的。其次，以传统文化特别是儒家思想为主体，海尔文化充满了儒家等等的理念、思想。第三、以西方蓝色文明作为时代文化参照系。学松下、学GE等都属这点。早在1993年我，在上海，我拜会汪道涵同志时就此三条向他请教过，他赞同。反思看来，多少年来海尔战略之所以正确，以至青岛一些企业之成功，无不同坚持这三元文化底色相关。为什么你看那么企业，包括多家上市公司都下课了的根本教训即在此。“济南陷落”，五家上市公司在2003年都下课了。而相比之下其中一个重要原因就是青岛的企业家和济南的企业家虽然都有一个政企不分的问题，但是青岛的企业家当官的思想不那么严重，济南的企业家当官的思想非常严重，包括我当过顾问的几个企业，他们那些老板现在几乎都当官去了。他们都走到“官员文化”上去了，企业何以搞好。大家可能都看过“大染坊”，从某个视角上我把它与海尔作比较，很令人感动。现在是官本位盛行，考公务员挤破头。

　　第二个亮点：价值链问题。从客户经济视角看问题，我们永远要追求客户满意的最大化，只有客户满意最大化，我们的利润才有可能最大化，否则那是根本不可能的。海尔成功的最大法宝之一是客户满意度最高。质量“零缺陷”星级服务一条龙，满意100%等等追求与实践，均是其生动、实在的写照。

　　第三个亮点讲市场占有率，同时更要讲市场占有度。占有度决定占有率，占有度是一个“面”；占有度才向大纵深拓展。海尔的成功尤其在占有度上，锁定客户搞的好。你看同仁堂活了335岁了，关键在此。

　　第四个亮点，精神作用更重要。为什么海尔的工资并不算多高而员工还干得那么起劲？原因就在于有一种精神激励着人们。实际上他们的相当一部分努力“公共物品化”了。我们每个人每天都有三种产品：商品、公共物品、私人产品，海尔人有相当一部分努力公共物品化了，自己没有向那一块要钱。

　　第五个亮点，多元文化整合激励。6S大脚印，可以理解成孔夫子的吾日三省吾身。要想到这一天的作为，省一天的优点、缺点、成绩；但是从另一方面看，又是共产党人的批评与自我批评，（而不是我们现在人们说的表扬与自我表扬，理论联系实惠，密切联系领导。）从第三个视角看，它又是西方的理性主义。第四点亦可理解成日本式管理的中国版。开始是负激励，现在已是正激励，工资表、流程都给打出来自己一看都知道。又是一种综合性的东西。当然，正负激励都要注意，第一是客户利益，你不要讲大道理，离开这个一切都是空的，代表客户利益就是真正有好产品，才有正激励，让客户实现他的价值。当然，我不是说内部职工利益不要代表，可是有了客户利益，职工利益不就来了吗？

　　第六个亮点关于“内圣外王”，张瑞敏叫“外王内圣”。温总理问他，你为什么倒过来？我以为这个地方一定要想到我们现在是市场经济，古代的“内圣外王”是自然经济（不是市场经济）下的产物；另外，我认为市场经济发展到第三阶段了，市场经济的第一阶段叫做资本主导，第二个发展阶段叫做公司经济，公司说了算，第三个阶段市场经济叫做客户经济客户说了算。因此，我想张首席把“外王”放在前面，把“内圣”放到后边，其理由：第一条就是杜拉克说的“企业的全部效益中心不在企业内部，在企业外部”。企业效益的唯一中心是客户，企业要抓效益中心必须以“外王”为首。

　　第二条，“外王”首要指的是客户（不是企业），必须把客户（外王）放在第一位。过去人们说“南京到北京，买的没有卖的精”。现在，这样做肯定不行了，80年代中期西单商场的人跟我开玩笑说，在这儿卖臭大粪都一样卖的好。84、85年第一次抢购高潮时，确实如此。那是一个“一不留神成了万元户”的时代，它已经过去了。企业效益中心在外边当然得把“外王”放在前面。第三条，“外王内圣”体现着市场（客户）本位论。在今天，任何一个企业要想成功都必须坚持“从市场中来，到市场中去”。过去，毛主席强调要“从群众中来，到群众中去”，现在，英明的企业家是“从客户群中来到客户群中去”。

　　第七个亮点，就是每一个企业都要做一条完备的价值链。海尔进军美国南卡最突出的优势和特点就是在美国打造了一条中国人的价值链，而这个价值链又是发展到了第三个阶段的价值链，不再是当年混沌的价值链。不是传统的一支笔式的价值链，而是所有环节构成为一个圈环，把客户包围在中间。所有环节都围绕着客户转，现在的海尔就是这样一种模式。你看搞研发的人叫型号经理，型号经理要对着客户来设计，设计的产品卖出去才有工资，卖不出去，工资就是向公司借的，制造更是如此，叫做产品经理。不管哪个经理都要直面客户。

　　第八个亮点，是经营人心问题。加利·哈默说过，经济分为三块，人脑经济、人手经济、人心经济。人手经济是说的体力劳动，人脑经济就是知识运作，人心经济是人心资产，咱们现在讲产权资产往往都容易把这一块漏掉。大哲学家洛克讲过“人格是第一产权”。海尔的巨大无形资产核心内涵为人格资产。从人格引出的经营即经营人心。加利哈默讲过现在我们很多企业失败都失败在人心资产的流失上，传统的资产观主要以硬件、资产负债表为主计算的很清楚，但是人格资产几乎没有计算到。他首要说的还是美国的企业。而中国现时企业这个问题更为严重，不讲诚信已成为社会性产业癌症了，海尔之得人心最关要紧的一点就是诚信——人格资产优质。

　　第九个亮点，SBU的优越性。这是一个大题目，此处只讲其诸多内容中之一点：优越性。SBU已经发展到第三代了，SBU第一代是指整个企业是一个战略单位；第二代是一个作业团队、事业部。张瑞敏提出并正在海尔实践的SBU是个人SBU，属第三代了，这在全世界都是空前的。现在哈佛、沃顿一些教授都在关注这个事情，是否能够成功，我从来不怀疑，我认为是能够成功的，而且是正在成功当中。尽管现在社会上对海尔的质疑不少，但是个人SBU是SBU发展的第三阶段，认为此说，首要的是指杜拉克早就说过的，他一生有两大发现，其中之一就是“培养有经理观念的责任员工”。这是企业得以制胜最重要的法宝之一。而培育有经理观念的责任员工怎么培育？张瑞敏的个人SBU很可能是一次经典性的试验和示范，在我看来是迄今为止最成功的。实际上联想的柳传志的一些做法跟这个有相似之处。我最近也在比较这个东西，前天我看了一篇文章叫做“联想式进攻现在开始”看到这个标题我非常痛快。其中有一条就是联想第一次引进ERP失败了，后来又重新搞ERP，这一个启示跟咱们的SBU有相似之处。其实SBU在中国最早是毛泽东的，毛泽东思想渗透到每一个战士头脑中去，要不然我们的战士作战怎么会那么勇敢。狼牙山五壮士之英勇壮举，就是以全局观念、英雄气概、高度爱国主义的结果。我还有一个想法，就是用海尔战略（基因）武装每一个员工，反过来讲每一个员工又把自己当成是小张瑞敏，就是花果山孙悟空，毛一吹千万个孙悟空就出来，我说这是千千万万个小张瑞敏。现在是一张资产负债表变成五万张。非常特别，而且MMC工位老板。从另一视角看也可以理解成为是用企业的个性化来应对我们外面用户的个性化。第十个亮点“居危思进”。企业每时每刻都处在非常艰难的，现在的体制跟过去不一样了，有很多因素，所以必须这样。过去通常说有一个跨越式战略，大家就觉得不错了，现在所有的战略，在我看来都是跨越式的，几乎没有不是跨越式战略的了，去年我说过，山东是东头一个张（海尔张瑞敏），西头一个张（三联集团董事长张继生），张的战略口号是“领先半步进入无竞争领域”，张首席叫做“做一个别人没有的蛋糕”。这亦即创新（用户）生活方式用新的别人没有的新产品，新解决方案，作战略竞争。

　　有些人说细节决定命运，我说你要看这个细节是不是关键环节是关键性细节。那就成了战略问题了。当然战略不是说关系全局性、长远的全局利益就叫战略，毛主席当年的说法仅仅是一种外在的描述，静态的，战略是从现在走向未来的谋略、谋划，在现实中发现从现在走向未来的因子，而且使他逐渐的长成大树，这才叫战略。“零负债”这个事情特别重要，戴尔直销就是拿别人的钱来做买卖。

　　第十一个亮点是，用户把海尔养活大的。这个话是完全正确的，是企业之于不败之地，无往不胜的根基。的确，任何一个企业在任何时候都要感谢用户，用户的确是企业的衣食父母。他们之间应是鱼水关系，不是油水关系，现在的最迫切的课题是如何在机理上解决二者之间成为一个经济单元的机理探索与实践运作。

　　我自己准备了一个东西，叫做“直面客户经济，全方位打造最新型的学习机制——对海尔经典式学习型组织操作机理的几点初步思考”。本来要讲这个看来时间已经过的太多了，我欢迎大家提问题，咱们互相交流。

　　2005.7.16

　　此文系根据在中国企业文化研究会学习型组织推进中心和山东省经贸委协办的“学习型组织中国化与提升企业核心竞争”研讨会上对海尔集团王安喜副书记的发言作的点评，整理而成。

　　——作者注