100人公司的“中层饥渴症”(图)

http://www.sina.com.cn 2005年08月04日07:03 河南报业网-河南日报

　　隆迹公司是2002年年底成立的，主要是做SP业务。创业以来一直都保持着20—30人的规模，业绩一直不错，每个月大概有100多万的利润。

　　2004年5月，创始人之一卢总拿到了某风险投资的200万美金投资，公司有了更为充足的发展动力，按照他的规划开始全面扩张。在一个季度的时间内公司达到180人的规模，那个时候每天都在进人，每天都在添设备，业务线不断地在增加，会议室永远都是满的，真是一派火红的景象。

　　这个时候卢总却高兴不起来，因为他发现自己的公司出大问题了！

　　烦恼

　　第一，效率降低了。人员增加到了180人，但现在的效率却比30人的时候还要低，以前一个人就能解决的事，现在一组人也做不好。

　　第二，收入也减少了。在30人的时候，公司每个月的收入是300多万，利润是100多万，但现在人员增加了6倍，收入却没有按比例增加，反而因为成本增加了，每个月还亏损近100万。

　　第三，公司的凝聚力下降了。来了150个新员工，可是一起打天下的老员工却纷纷提出离职的要求。原因是当初创业时期，所有人工资都不高，但现在为了尽快找到合适的人做合适的事，高薪挖了一批空降兵来，这一下子与老员工的薪金标准拉开了非常大的档次，让老员工忿忿不平。

　　第四，中层管理团队集体缺位。从外面引进的“空降部队”由于对公司目前的业务和实际缺乏理解，也一时半会儿进入不了状态，却不断提各种各样在他看来是无理的要求。

　　这一切的出现，导致投资商不满意，股东之间不满意，员工不满意，客户服务也不到位。眼看着公司经营状况一天天下滑却无计可施，卢总开始怀念最初没有扩张的时候了。

　　怎么建立有效率的中层

　　对于隆迹公司的状况，和君创业执行总经理王　认为，“一个企业从最初的阶段性创业成功准备扩大规模进入发展期的时候，特别是从30人这样一个2层组织结构扩大到100人以上的3层甚至更多层级组织结构时，整个情况将变得更为复杂。最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系，一定要解决这个问题以后才能扩张。如果这些问题不能妥善解决，企业不仅会出现隆迹目前的效率变缓、利润变亏损、凝聚力低、中层缺位、创始人角色转换不当等问题，甚至有可能死亡”。

　　ECN企业成长网络负责人田子睿认为，“高速成长型公司出现问题最多的就是30人到100人这个关键的坎儿。要顺利越过这个坎儿在于中层管理体系的出现。”

　　如何寻找和发掘中层管理团队，对于从创业初期进入快速成长期的企业来讲，存在着一些困境。一方面，这类公司在各个方面都属于资源匮乏，很需要高素质的人才来整合和创造，但同时正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在招聘优秀人才上取得大的突破。

　　另一方面，从内部发掘提拔中层干部往往需要等待被提拔者的成长，但是也不可能永远等待下去。新的中层干部之前可能是一个技术高手或者销售高手，现在则是带一个部门的经理。对于他们来说，这是职场生涯的第一

　　个台阶，而且这个台阶是最难过的。有的人意识心态、能力上恐怕就过不了这一关。在这个过程中老板会发现有的好技术人员不是一个好的技术经理，有些好的销售人员不是一个好的销售经理。

　　这个时候培养和使用中层干部就显得尤为重要。K68公司董事长康录发认为:“在培养中层干部的过程中，我们会主动放手让他去做决定，而且也允许他犯错出毛病，但是这个时候我们绝不是当甩手掌柜，他做什么我们根本不了解，而是要了解他的每一个大的决定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有问题吗，有问题及时跟他讲，这对帮助他的成长是非常重要的。当然等到他们成熟了，我的企业也就能做更多的事。”

　　V2公司CEO叶滨根据他的经验介绍说:“像V2这样从30人到100人扩张的这类公司虽然招聘途径很多(网络招聘、猎头等)，但朋友推荐还是最为有效和可靠的方式。”④5

　　责任编辑：陈要逢