沧桑巨变的领头雁 ——记衡阳特变总经理种衍民

　　【个人档案：种衍民，衡变公司总经理，1967年6月出生，1990年7月参加工作，2001年4月加入中国共产党党组织。参加工作后，先后担任特变电工变压器厂质检科副科长、生产科科长、特变电工销售总公司副经理、特变电工线缆厂副厂长、特变电工衡阳变压器有限公司常务副总经理、总经理等职。2003年被共青团中央、全国青联授予“中国青年科技创新优秀奖”，2004年被评为湖南拾十大科技创新标兵”，同时还被评为衡阳市劳动模范、市优秀企业经营者、市五四青年奖章、市思想工作先进个人，2005年被评为湖南省劳动模范、湖南拾十大杰出经济人物”等荣誉。2003年光荣当选为第十届衡阳市政协委员。】

　　清瘦、文弱、整洁，炯炯有神的目光中透出淡淡的疲倦，这位单薄的汉子有“铁人”之誉。他掌控着中国南方最大变压器制造企业——特变电工衡阳变压器有限公司总经理种衍民。

　　有幸聆听他登高望远、审时度势的战略思想；有幸聆听他清晰明朗，入木三分的行业市场分析，人的感觉和敬仰细胞被他的胸怀波澜、笑傲沧桑的勇气一下激活了。

　　对于21世纪的中国经济，种衍民认为：“再也不是‘大鱼吃小鱼’了，而是‘快鱼吃慢鱼’”；对于行业的战略格局，种衍民断言：“未来变压器行业的竞争将是以特变电工为代表的改制完成的新型企业与跨国公司两军的抗衡”。种衍民甚至敢豪爽地说：“衡变从来不把一种制度当作经典，也从来不把一种经验当作经典，我们坚持不拘一格，对优秀的管理模式不是一味地拿来就用，而是根据不同的时期，不同的事情，拿出不同的解决办法解决不同的矛盾。”

　　也许恰恰因为衡变人具有了正确而超前的战略目光，衡变重组四年，便发生了翻天覆地的变化，年销售额增加了8倍多，并成为21世纪中国南方变压器制造也最具竞争力的企业。对此，致力于中国国企改革和发展研究的北大博士朱怀江说，衡变裂变的意义不仅仅在于为国家多交了几千万税收，也不在于搞活了一个老企业，衡变人创造的衡变模式已成为中国国企改革的一面旗帜，在21世纪中国经济的最前沿猎喧响，它对中国制造业抗衡跨国公司蕴含着深远而广泛的时代意义。

　　事实上，早在2001年8月31日，衡变之变已引起了国家有关部门的关注，国务院发展研究中心副主任鲁志强、研究发展部部长丁宁宁、经贸委行业司司长苏波专门来到衡变进行调研，通过调研，他们认为：“衡变之路是振兴国企之路”。

　　走进鲜花簇拥、绿树成荫的花园式的衡变厂区；走进气势恢宏的衡变现代化车间；走在一丝不苟、忘我拼搏的衡变员工之间，会使你感到了一种大工业革命的气息扑面而来，一种豪迈和希望在你的血脉中嘭嘭作响，四年前这里曾杂草丛生，积洼遍布，让很多员工伤心的地方，现在通过投资数亿元进行技改，展现在我们面前的已是一个蓬勃向上的企业。

　　春天的阳光正照耀在衡变现代化办公大楼上，那反射出的熠熠光辉，仿佛昭示着一个恢宏而深蕴文化内涵的现代化企业的崛起。就在这片光芒下，衡变现象锻造了一个字——“变”。

　　创新求变

　　2000年底，种衍民总经理进入衡变后就坚持以创新来改变衡变的落后状况。通过4年的拼搏、4年的进取，4年的呕心沥血，实现了4年的超常发展。4年间，衡变发生了根本性的改变：使一个举步为艰，老态龙钟的老国企蜕变成一个个生机勃勃的现代化大型工业企业，仅2004年，创造销售额8亿元（比2000年增长了8倍），利润5600万元（2000年企业亏损达780万元）的奇迹，正如社会高度评价：“衡变四年‘造’出八个老衡变”。衡变在全国变压器行业的综合排名由2000年的28位到2004年进入前3位。4年时间衡变已获得“全国五一劳动奖状”、“国家级重点高新技术企业”、“中国机械工业企业100强”、“湖南省企业100强”、“湖南省优秀企业”、“湖南省双文明单位”等荣誉。

　　创新求变，主动的变，积极的变，打破常规的变。衡变“变”出中国变压器发展史上的多个第一：目前世界电压等级最高的中国第一台DF—250000/1200试验变压器最近由衡变研制成功、衡变成功开发出国内第一台BkD2—100000/800—110电抗器、第一台自然油循环500kV变压器研制成功并安全挂网运行、成功研制出国内最高电压等级的DF—250000/1200单向风冷试验变压器，使我国变压器的研制能力提高到1200千伏电压等级；尤其是2004年9月，中国首批750千伏电抗器在衡变研制成功，在一些长期制约中国输变电设备制造水平的关键技术上取得了重大突破，改写了我国变压器类产品的制造历史，实现了我国重大装备的国产化，填补了我国在该领域的空白，结束了我国特高压变压器类产品不能本土化的历史、自行研制的SZ11—40000/110变压器成功通过了荷兰KEMA突发短路试验。该产品的突发短路试验创下了全国二个第一：国内第一台进行突发短路试验的11型产品；也是第一次由荷兰KEMA公司进行试验的中国产品……

　　衡变的沧桑巨变如朝霞一样在古老的华夏迸溅出万丈光芒，折射出“发展才是硬道理”的伟大真理，成为国企改革的一面猎猎喧响的旗帜，被专家和学者们认定为“衡变现象”；衡变的沧桑巨变也正是以总经理种衍民同志为代表的衡变人不断坚持创新的结果。

　　顺势而筑

　　2000年6月，衡阳变压器厂当时还没有到资不抵债的地步，但老企业的员工观念，制度在市场已相形见绌，前景让人难以乐观。但衡变有着优越的地理位置、坚实的工业基础和熟练的产业工人，特变电工决策者站在战略发展的高度审时度势，毅然在2000年末资产重组衡阳变压器厂，组建了崭新的股份制现代化企业衡变，2001年1月16日注册挂牌。

　　种衍民与新的领导班子在接手前的衡变其实已是危机四伏，几十年的计划体制，“主人意识”牢牢桎梏着衡变人的思想观念，竞聘上岗、计件工资制的实行让过贯了安逸生活的职工，不愿接受改革带来的阵痛和裂变，对改革产生强烈的抵触情绪。

　　新公司注册成立的第四天，衡变几百名员工开始围攻新领导班子成员，有人喊出“特变电工滚出衡阳”的口号。

　　当时有人提出通知警察来解决这起“员工风波”，种衍民与新的领导班子果断地制止住了，种衍民认为要让衡变人转变思想观念，除了动之以情，晓之以理，还必须要用事实说话。

　　为了追求员工观念的转变，种衍民等领导把自己的办公桌搬到了车间，现场办公，和员工打成一片，员工有困难、有问题当场解决，当场解答，他们每天平均工作十几个小时，种衍民在短短两个月中瘦了8斤，整个身体的重量不足50公斤了。就这样，他们将新疆特变电工股份公司的企业文化精髓“四特精神”，引入到了衡变，并将其结合自己企业的实际，不断完善和注入新的内涵，使衡变人看到了希望。

　　2001年，种衍民顶着“员工风波”开始在企业内部推行人事制度、劳动用工制度和分配制度的改革。改革就有风险，改革就有阻力。如何能避开阻力呢？他对经营管理聘用体系进行全面改革，企业内部打破经营管理者和工人的身份和界限，对企业所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。对竞聘上岗的中层管理者，实行三年任期制，在岗位是官，下岗位是民，在岗享受相应职务的待遇，解聘后不保留原有级别的待遇，仅2001年以来，衡变先后就有80多名中层管理人员在竞聘中下岗，有30多名普通工人被聘到企业中层领导岗位。衡变的招标竞聘，没有“玩”背景，没有“猫腻”，真正体现了“平者让、优者上”的原则。

　　同时，种衍民又在企业内部推行“公开招聘，竞争上岗”，对公司所有的岗位进行公开招聘，一大批具有真才实学的员工脱颖而出。通过竞争上岗员工的危机感和上进心增强了，积极性也调动起来了；再次公司大力推行分配制度的改革，打破旧的工资制度，打破分配制度上的大锅饭。在公司实行新的工资改革方案，管理部门员工实行绩效薪金制，生产车间与技术部门均实行计件薪金制。

　　在衡变每年年初公司都要与各部门主要负责人签订了年度目标责任书。各部门根据目标责任书的目标任务、权力与义务、费用包干办法、奖励措施及考核细则等八个方面的内容完善本部门的内部管理，制定管理办法，并与每个员工签订目标责任书，形成一套自我管理办法，使每个员工达到“自助餐式”的管理最高境界。

　　实践是真理的唯一标准，通过制度之变，在衡变，现在再也看不到下班之前厂门口数百人等待下班的“壮观场面”，每天傍晚，员工们还自发地到车间里区生产工作，员工们在花园一样的厂区、宾馆一样的车间里工作，无比幸福，工资平均每月增加了五倍，上千名员工实现了为富者仁的梦想，尽管4年来企业裁减冗员600多人，每年都有5％的中层干部因考核不达标而“下课”。但只要员工的考核指标出色，员工还能拿到公司奖励的洋房、小车。销售部门的普通员工因业绩突出拿到了面积160平方米、带楼顶花园的新房钥匙已不是什么新鲜事了。发展让衡变人融入了崭新的市场观念，也让老衡变人信服了新领导班子的制度管理。

　　人是决定因素

　　种衍民认为：科学的先进与否决定于人，人是科学研究的根本，企业要发展就必需具备高科技创新能力，企业的科技创新必须引进和培养一批高素质的人才队伍，要靠引智做强，纳贤搞活。因此，种衍民在衡变引进一流的设备和一流的技术的同时，非常注重抓好智力的引进，他先后邀请了乌克兰高电压专家和清华大学、西安交大、中南大学等国内著名高校的教授来企业办班授课，企业有近500多人参加过这类的培训，使整个企业的管理水平和市场竞争能力有了较大的提高。员工的专业技术培训和岗位技能培训从未间断过，4年来企业共参加培训的员工达8000多人次，有的员工先后参加过6次培训，使企业员工的整体素质有了明显的提高，培养了一大批能适应经济全球一体化的管理人才和专业技术人才。

　　在探寻衡变超常发展之秘时种衍民如是说。2001年，重组后得衡变提出了“人才战略”，完善和创新激励机制，从乌克兰引进了的国际变压器制造行业具有权威性顶尖级的两位专家，（乌克兰专家伊万被国务院授予“国际友谊奖”），并聘请两院院士--来自清华大学、沈阳变压器研究所的在国内输变电最具胜名的专家担任该衡变顾问；同时从全国20多所重点高校聘来300余名研究生、本科生前来充实该衡变技术队伍；而原来集团6名高级工程师又返聘回来为衡变服务。工作一年后，乌克兰高电压专家赫塔林卡伊万彼有体会：“衡变是一个大有希望，很有前景的企业。而且企业非常重视人才，尤其是高科技人才。”

　　2001年末，一个老中青相结合的衡变梯形科技队伍业已壮大发展，为衡变可持续发展、提升企业核心竞争力奠定了人力基础，由此铸就了一支战斗力强，业务素质高、技术水平先进的科研生力军。

　　目前，衡变已拥有中科院院士3人、教授级高工28人、国外学科带头人2人及输变电领域一流的专家、博士；衡变先后通过ISO9001：2000质量体系认证、国家环保总局和英国皇家UKAS的ISO14001环境管理体系认证以及IEC国际电工采标认证；衡变研制的SFPSZ10－120000/220变压器等新产品在国内外具有领先水平，并出口欧美及亚太等十几个国家和地区。

　　创造衡变速度

　　种衍民依托技术进步，实现了企业的高速发展，创造了“衡变速度”，并且在四年时间内还六次改写了中国变压器制造的历史。

　　他每年要投入大量经费进行企业的技术创新和新产品开发，不断开发出高科技含量、高附加值且具有自主知识产权的新产品，使企业达到每周开发一种新产品投放市常特别是研制出一批高科技重点产品，一次又一次地改写了中国变压器的制造历史，创造了中国变压器行业的奇迹。2001年元月，由衡变公司自行研制的10型220千伏变压器在国内第一家通过国家级的鉴定，代表我国新型超高压变压器的研制水平；2002年3月，该公司研制的220千伏三相三绕组有载调压电力变压器通过突发短路试验，属国内首创；2003年元月，衡变公司通过引进国外技术，自行研制我国第一台具有自主知识产权的500千伏自然油循环风冷超高压变压器通过国家级鉴定，结束了我国变压器厂家不能自主研制500千伏级以上变压器的历史；2004年该公司的科研开发成果更是令人吃惊，元月份自行研制的SZ11—40000/110电力变压器国内首家通过荷兰KEMA突发短路试验，并下了两项中国第一：第一台通过突发短路试验的11型产品，第一家由荷兰KEMA公司进行突发短路试验的中国产品；同年8月又成功研制出国内最高电压等级的DF—250000/1200单向风冷试验变压器，使我国变压器的研制能力提高到1200千伏电压等级；尤其是2004年9月，中国首批750千伏电抗器在衡变研制成功，在一些长期制约中国输变电设备制造水平的关键技术上取得了重大突破，改写了我国变压器类产品的制造历史，实现了我国重大装备的国产化，填补了我国在该领域的空白，结束了我国特高压变压器类产品不能本土化的历史。

　　赶超世界一流

　　种衍民总经理认为：作为大型的现代化企业，没有世界最先进的技术和生产装备，就无法保证产品质量，也无法占领市场的制高点。为了赶超世界一流，他冒着巨大的风险，2001年对“衡变”一期技改投资1.66亿元，对企业进了大规模的技改，他率领全体员工发扬了艰苦创业精神，掀起了第二次创业的热潮。在近半年的技改工作中他每天工作达15小时以上，当时他是刚从新疆来到湖南工作的，在技改这半年时间里他没有回过一次家，南方的气候条件及生活习惯对他来说都不太适应，可他为了事业，为了衡变的振兴，在几个月的技改工作中其体重有明显的下降。他的这种工作作风，引发了全体员工冲天的工作干劲，仅用5个月的时间基本完成了按常规测算需要5年才能完成的工作量，创造了企业技改史上的奇迹。通过这次大规模的技术改造工作，进一步推动了企业的技术进步，建成了当今亚洲最大的全封闭、全空调、恒温恒湿、无尘净化的现代化厂房，使企业具备了500KV超高压变压器和年产变压器1500万KVA的生产能力，引进了一批当今世界最先进的生产设备和试验检测设备。如煤油汽相干燥系统、乔格横剪线、3000KV冲击发生器测控系统等国外大型成套设备；并购置安装了国内先进的生产设备如200T龙门吊、绝缘件加工中心、立绕机等100多台套，使员工对企业的发展前景充满了信心，不断增强了企业的凝聚力和向心力，因此，在后来企业进行一系列的重大的改革中使员工队伍始终保持思想不散，干劲不减，队伍不乱，企业才有快速发展的现实。

　　他在引进一流的设备的同时，引进了当今世界一流的先进技术。在短短的一年时间内特变电工衡阳变压器有限公司能实现高速度的发展，并引起了国际同行业企业和一批国际顶尖级的专家们的关注，关键是该企业着力于引智纳贤，注重把引进技术流与人才流紧密结合起来，打造企业的技术创新能力和核心竞争力。为了赶超国内一流，亚洲一流，瞄准国内外一流的先进技术，2001年在对厂区环境和厂房改造的同时，对原有设备进行了大规模技术改造，尤其是引进了一大批具有当今国际先进水平的生产和试验检测设备，并从乌克兰扎布罗热变压器厂和变压器研究所引进330KV——1150KV级超高压变压器压和可控电抗器技术，填补了国内超高压变压器产品的技术空白。运用先进的技术改造成我们的传统产品，使超高压变压器产品国产化，同时打造企业的品牌。

　　衡变今天具有的厂房设施、技术装备都是世界一流的，经济发展速度在全国同行业是最快的。但是种衍民同志并没有满足，为了今后的快速发展，他又于去年决策投资4亿元进行国家“十•五”重点国债项目的第二期技改，目前已竣工投入使用。仅仅只用8个月的时间建成了世界一流中国领先的“双百万工程”，同时又是中国变压器行业投资规模最大、电压等级最高、建设速度最快的技术改造。通过二期技改衡变已建成国内变压器行业首家具备100万千伏安容量和100万伏电压等级的变压器制造厂家，具备与国际大公司的抗衡能力。该项目的建成将对衡变的长远发展奠定牢固的基础，衡变将代表中国民族工业的水平，增强与世界大型电器企业集团的抗衡能力，可推动整个湖南省工业在世界中技术地位的提升，加速全省工业化的进程和国企改制以及招商引资都有示范作用。

　　细化管理抗风险

　　去年以来由于制造变压器的几种主要原材料价格有较大幅度的上涨，变压器制造成本增长50%以上，使本来利润空间很少的变压器产品更加难以保本经营，变压器企业经营举步艰难，多数厂家的产值增加而利润反而下降。

　　种衍民针对这种情况，从去年年初开始，从企业的内部管理抓起，化解原材价格的上涨因素取得了显著的成效，在其他企业利润下降的情况下，而衡变公司2004年的产值增长了64.06%；销售收入增长了70.01%；实现利润增长了34.15%。实现了产值、销售收入、利润的同步增长。

　　种衍民去年以来在企业管理方面采取了一系列有效措施，首先是从抓市场着手，实施了“抓大放斜策略，重点抓好500kV项目、220kV批量招标项目、国家重点工程项目、大型电厂、冶金项目和其它附加值高的项目。为抓住输变电行业中高电压、大容量产品需求增加的机遇，满足公司二期技改投产后所需，他们加大了对高电压、大容量产品销售力度，在500kV地域、500kV产品种类取得突破，继在湖南、内蒙、贵州实现业绩后在四川一举签订了三台ODFPS-250000/500变压器和三台BKD2-40000/525-110电抗器，标志衡变公司500kV真正意义上进入主电网，而4万kVA/525电抗器则让该公司实现从单一的变压器转向超高压变压器、电抗器多品种转变，并开拓了新的500kV市场区域。同时实施项目制管理，采取项目经理收入直接与应收账款的回收情况挂钩、办事处采用超额完成任务增加提成系数反之降低提成系数、领导班子督导市场等措施，2004年全年累计回款达到8个多亿元。

　　其次是在企业推行“大集团经营，小体系核算”经营理念，根据企业产品的电压等级和产品类型划分了大型变压器公司、超高压公司、配套项目公司、电气分公司、进出口公司与众业公司，通过这样“分灶吃饭”的办法让人人都成为经营者，人人肩上承担创效益担子，充分地调动了全体员工的积极性。去年各子（分）公司都取得了较好的成绩，其中大型公司签订合同6.6亿元、回款5.2亿元，各项目指标完成计划比例均在120%以上；超高压公司实现订单3.2亿元、回款1.5亿元；电气分公司实现利润1700万元、收入1.1亿元、回款1.1亿元、产值近1.3亿元；配套项目公司，精简了机构，优化了工序组合，克服了机加工能力、喷砂房能力不足的等难题，在人员未增加的情况下，使产值较去年同期增长了55%，劳动效率提高了46.7%；众业公司积极实施“走出去”战略，通过承接外单位绿化工程、贸易代理、承接技改项目及内部挖潜增效，全年实现利润40.5万元。各项目公司均在细化管理、强化市场营销、控制成本、通挖潜增效等想方设法，从各层次去控制，真正意义上保证公司经济效益。

　　再次是推行“六个一”工程，达到节能、降耗、增效的目标。“六个一工程”就是要通过有效的管理使生产成本、设计成本、采购成本、销售成本、财务成本和管理成本各降低一个百分点。在生产方面推行“四定一保”生产管理措施，减少无效的等待时间，加快产品周转速度，加强质量控制，提高一次送试合格率，减少返工费用，提倡小改小革，提高工效和材料利用率，经过一系列的措施和对成本过程控制，使该公司去年的每万kVA主材消耗量比2003年同期大幅下降，如钢板每万kVA消耗数量下降了14.34%、硅钢片每万kVA消耗数量下降了5.51%、层压木每万kVA消耗数量下降了20.36%；在设计方面该公司通过对产品的优化设计和对产品结构进行优化，全年共节约成本达1050万元；在采购方面为了在价格风云变化中降低采购成本，他们通过提前采购、签订长期协议、套期保值等方式锁定采购价格，去年全年采购在扣除价格上涨因素后，累计降低的采购成本1310万元，降幅比例达2.83%；在销售方面通过与宾馆、酒店签订合作协议、对营销办公用品和标书制作材料统一招标、采用配油方式、付款方式的转变，大大降低了营销费用，光配油措施就节约油桶回收等运输费用25万元。通过措施的严格执行，公司的营销成本得到了一定的控制，在运输市场价格大幅度上涨情况、大型变压器增多的情况下，营销成本占销售收入的比例与2003年比下降1.2%；在财务方面通过采取合理安排资金提前还贷、置换高息贷款，利用信用品牌优势降低贷款利率、与银行平等协商保持基准利率不上浮等措施，使财务费用比2003年降低了2.2%，节约财务成本263.22万元；在管理费用上该公司严把费用关，作好费用的预算和考核，将电讯费、办公费、业务招待费与部门工资挂钩，当月考核。并对办公用品实行统一招标、集中采购来降低价格，使管理费用比2003年同期降低了1.94%。

　　创建和谐文化

　　美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”衡变的超常发展恰恰验证了这个断言，事实上，衡变现象给我们最重要的启示就是独特的和谐文化创造了衡变的辉煌。，

　　2000年，特变电工重组衡变时，让种衍民最有底气的不是资金和技术而是独特的特变电工文化，因为特变电工发展的十多年，不断地学习、吸收一切先进思想、先进技术、先进文化，并锻造出以创新为核心的开放式企业文化体系。这种文化体系使一个昔日的街道小厂有了纵横时代、跳跃发展的跨越力，衡变重组之时，种衍民试图全面将特变电工文化移植到衡变来。但由于特变电工文化产生于新疆，具有浓郁的西域文化特色，与衡变原有的休闲特色浓厚的湖湘文化是两种完全不同的文化，所以特变电工文化刚移植到衡变，就表现出明显的“水土不服”，出现了“员工风波”。那么如何让衡变人接受先进的特变电工文化呢？

　　种衍民认识到，文化的输入必须与客观实际相结合，具体问题具体分析，不能搞全盘照抄，也不能一味灌输，衡变在学习特变电工文化的同时，必须铸造具有时代特征的自己的独特的企业文化，在这种思想指导下，衡变人通过学习、引进、总结和发扬，将湖湘文化与特变电工文化有机地融合起来，形成了独具时代内涵的衡变文化—“和谐文化”。

　　其实，“和谐文化”的核心内涵就是：人的价值高于物的价值；集体价值高于个人价值；社会价值高于企业价值。它的基本特征是和谐、务实、合作、创造价值。四年来，衡变在和谐文化支撑下，克服了重重困难，突破了层层围困，构筑了衡变的核心价值观，为衡变裂变输入了源源不竭发展动力。

　　人是一切生产关系的总和，促进生产力必须解决好生产力与生产关系的矛盾。即必须解决好人的问题。但人是个体，就会产生各种思想，也会出现各种矛盾，如何解决人与人之间、人与社会之间、人与集体之间的矛盾，这是新时期党建和政治工作亟待解决的问题。一切政治工作、思想工作都应该去完成企业和社会的“和谐”。对此，衡变人提升和发展了和谐文化。

　　所谓和谐，广义上讲是合作、谐和、融汇、团结、奉献的意思。和谐文化恰恰也是一种奉献文化，在这种文化氛围中，衡变人真正实现了正确地对待人，维护人的尊严，尊重人的价值，重视人的潜能，使人的发展和社会的发展和谐统一。

　　四年来，衡变逐步树立以人为中心的观念，从见物不见人的管理转向人本管理，加强精神文明建设，改进思想政治工作，建立激励人才成长机制。从人员录用、培养、调配、考核、激励等配套制度，完善劳动用工制度，改进工资、奖金分配制度，培育了和谐文化。

　　受人以鱼不如授人以渔。为了提高员工工作素质，提高员工的生活质量，种衍民把对员工的培训视为企业为员工办的最好的福利。仅2004年，衡变共举办各类培训班43期，培训专业45种，培训员工4368人（次），目前企业拥有高、中、初级技术工人621人，拥有高中级技术职称人员300余人；员工通过自学获大专以上文凭63人；使45.7%的员工具有大专以上文化程度；

　　为了提升和谐文化的内涵，种衍民在企业加强了党建和思想政治工作，加强了党组织、团组织的组织建设，确定了其战斗堡垒地位，杜绝了党、团组织只是企业的“摆设”现象，他亲自担任衡变党委书记，以此确定了党组织的绝对权威地位。

　　人必须有点精神，种衍民在创建衡变和谐文化的同时并没有丢弃特变电工“四特”精神，而是大胆和弘扬了“四特”精神，使“四特”精神的成为衡变人的创业理念；为了丰富和谐文化，每年举行各种类型的文艺晚会、集体婚礼、各类球赛和棋赛、读书演讲赛60多场（次）；同时，坚持每两周举行一次升国旗活动，每月推出一名企业明星作为升旗手；培养了一支能自我生存、富有团队精神的员工队伍。

　　(稿源：红网)

　　(作者：肖锋)

　　(编辑：王重浪)