广州格力空调销售有限公司总经理王韦权(图)

http://www.sina.com.cn 2005年09月10日09:12 金羊网-新快报

　　“关系第四一二三都是市场”

　　新快报记者　杜宝仪　文/图

　　王韦权这个名字，近年在广州空调业界引起了不小的地震。2003年，他用半年的时间使花都销售公司的业绩同比翻三倍，出任广州销售公司总经理一年后，格力的市场占有率从第四、第五跃升至绝对领先地位，经销商网络增长了40%，营业额4亿多元，同比翻了一番不止；第二年，格力的营业额近6亿元，同比增长近七成。然而，这个提高了格力空调在广州市民心目中地位的风云人物，从前只是一个在电器街卖家电的小伙子。

　　“懂得让利才不会亏本”

　　“我是一个街仔，今天能够坐在这个位子上，实在要感谢总经理董明珠的赏识，当然也和我的努力分不开。”

　　1984年高中毕业后，王韦权进了当年还是花都县的税务局工作。他自嘲说，因为思想传统，生了女儿后还想要个儿子，因此8年后，他违反了计划生育规定，不得不丢掉这份稳定的国营单位的工作，另谋出路。几年来在花都，看哪种生意好做就做哪样，凭着勤奋和过去积累下来的关系，赚了些钱。

　　1999年，王韦权发现花都的家电市场异常火热，于是他在电器街租了四个铺位，开起家庭作坊式的综合电器卖场。每一个店铺王韦权都特意起了不同的名字，他觉得这样一来，人们不在他的这家店买，也会走进他的另一家店去买。

　　王韦权说，一开始卖给家庭消费者的还在少数，因为农村人的消费力相对要低。所以他要做团单生意。凭着当年在税务局工作时和镇政府、大型企业单位以及许多大酒楼的关系网，时常一单做下来就有几百套的生意，其中有一家店当年营业额还超过1000万元。

　　市场上的空调品牌十分泛滥，但数量膨胀到一定程度后厂家洗牌，许多品牌都在大浪淘沙中流走了，这让王韦权等经销商损失不少。所以，他开始挑选一些比较有实力和发展前景的品牌来代理。“我当时纯粹是一个生意人，靠回头客吃饭，所以价格上要取胜。”他说，特别在农村，一家人买了空调后就会有十多二十个人围观，哪家便宜哪家贵很快就会传出去，所以一定不能标贵价。

　　“我信奉‘舍得’，小舍大得，懂得让利才不会亏本。以前对客户这样，我现在对经销商也是这样，要想办法让别人有钱赚，找到便宜，你就成功了。即使是吃饭，我永远只允许自己请经销商吃，不能反过来。”王韦权说。

　　选在城乡结合部开专卖店

　　两年后，王韦权打算把战略眼光逐渐移向广州，因为广州人的购买力更高，市场更成熟，而他的孩子也要出来广州读书，所以王韦权在新市增开了一个电器卖场。

　　此间，他发现空调已开始进入低收入家庭，而且一个家庭购买空调的比例大概是电视机等其他家电的4-5倍。更重要的是，空调作为一种半成品，售后的维修网络很重要，“所谓三分质量，七分安装”，因此他专门雇用了30多人来负责空调安装，4个专业人员负责维修，“而且我的安装队伍非常准时”，这也就成为了王韦权在空调市场上的优势。没多久，空调销售占其整个店营业额的30%，其中，有的品牌返修率很高，有的品牌商业承诺不兑现，但格力不但没有这些问题，还比做其他品牌多3-4个百分点的利润。没多久，格力空调成为了这个卖场的主力军。

　　与此同时，王韦权在花都的四个电器综合卖场经营每况愈下———那一年，一个几千平方米的大型电器商场突然进驻，吸引了当地人的注意力，对他的几家1000平方米的商铺冲击很大。至2002年底，几个店的销售额直线下降，已到了保本的底线。他有点困惑，跟风开一个类似的大商场怎样呢？结果也许是两败俱伤。

　　王韦权换了个思路。既然空调已在二级市场形成气候，是机遇又是机会，而格力空调的销售的确充满前景，所以他决定尝试做格力专卖店。

　　这是广州第一个格力空调专卖店，从开张第一天起生意就很火爆，当日一开门就卖掉了160台。王韦权说，这个成功不是偶然的，在选址上非常重要，他选择了在花都和广州交界的一个城乡结合地区的一家大商场里开店。首先因为在当地他还可以继续依靠花都的关系网络做生意；其次城乡结合部的市场饱和度较市中心低，发展潜力大；第三，铺租比市中心便宜得多，100平方米的铺子每月只需要7000元。

　　按照王韦权的理论，“好酒还怕巷子深”，所以为了提高店铺知名度，他做了一块100平方米的大型广告牌在门头，并且打上一个电话号码。让大马路经过的人和车都对这个牌子和电话耳熟能详。

　　专卖店生意越做越好，王韦权两个月后便把此前正在亏损的5家家电综合卖场都关掉了。

　　5个月把销售额翻了三倍

　　其时，王韦权读了格力总经理董明珠的著作《棋行天下》，深受触动。他发现格力是全国首家实行“先款后货”的，其他家电品牌都要先供货，足见格力在空调行业的地位。其次，他读到了格力对经销商利益和市场秩序的重视，作为一个曾扮演过经销商角色的行家，他深深地明白这一点对占有市场尤为重要。格力的精神开始让此前只是一个纯粹生意人的王韦权的思想发生转变———要做事业，就得打造好品牌。

　　2003年3月，格力在花都成立了花都延昌销售公司，因为马上就要进入空调旺季，格力十分看好这个市场，而董明珠则亲自授意把公司交给王韦权负责。自此，王韦权正式出任花都延昌销售公司总经理并拥有格力的股份。从一个商人转型为一个大公司的中层管理者。

　　然而，这个转型对一个毫无经验更无理论支持的人而言并不容易。“不懂不是我的错，不学才是我的错。”王韦权给自己提出一句口号后，开始了一轮艰苦的学习。“格力最注重的是创新和创意，我既没有创新，也无从冒出创意，但是我懂得模仿，取其精华。”从那时起，王韦权到全国各地如山东、河南、湖北湖南等兄弟公司去请教和学习，从内部管理到市场操控到终端服务，具体到怎样出一份策划书，怎样为商家谋取利益，都会综合各地市场的做法，回来本地边学边用。而董明珠提出的“淡季贴息奖励，年中模糊返利”，则成为他多年来紧紧抓住的处理经销商关系的原则。

　　5个月以来，由于花都公司业绩比过去翻了三倍，格力总部决定把广州和花都的销售公司合二为一，王韦权出任该公司总经理。此前，广州市场上格力空调的占有率排四五位左右，然而，就在一年以后，格力空调的经销商网络增长了40%，市场占有率瞬间跃升至广州绝对领先地位。当年营业额4亿多元，同比翻了一倍多。第二年，营业额近6亿元。

　　要想办法让经销商赚钱

　　“当时格力品牌已成为我们一个很好的拉力，我们关注的重点在于经销商的推力和终端的吸引力，三力合一才能成功。“王韦权一方面继续向兄弟公司学习，另一方面每天都往省内各地区的卖场去跑。”掌握第一手材料才能作出最正确的决策，即使只是一个几十万销售额的小经销商，我也不会放过，一谈就几个小时，把他们的境况和需求了解透彻。做过经销商的王韦权明白，商家是最现实的，只有赚到钱他们才会跟着来，王韦权的生意经是：“关系排第四，第一是市场，第二和第三还是市场。市场决定一切。所以一定要想办法让经销商感觉到卖格力最赚钱。”

　　出任广州销售老总后，王韦权首先花功夫在一个无方向性和条理性的市场中树立经销商的信心。他提出“45天内政策兑现”理念，并执行及时，让经销商觉得卖格力比卖其他的品牌更赚钱。其次，争取一切可以争取的经销商。为了让做其他品牌的经销商转做格力，他提出：“做格力，不用你花钱。即我给对方5个点返利，但我不需要回购，让他们赚一块钱就一块钱。因为我们公司的模式很特别，我自己是股东，俗点就叫做共同富裕”。

　　如果经销商的库存过多难以解决，王韦权会通过让利返现的模式让经销商把存货卖掉，对于消费者而言就是减价促销。如2003年11月的风云“蝶”变活动，机型从1530元让利到1099元。总之，王韦权说让经销商很想与格力合作。

　　中国人其实更重感性

　　除了让经销商赚钱，搞好客情关系在王韦权眼中最为重要。他笑说，中国人在感性和理性之间更偏重于感性。当市场规则和品牌拉力差不多的时候，人家不卖你的东西一样赚钱的时候，感情就起作用了。为了和经销商保持良好的感情交流，王韦权经常策划爬山、打球、游泳活动，并组织他们到世界各地去考察市场，让对方觉得格力在乎他们。

　　两年来没有在周六、日休息过，利用点滴时间参加各种总裁班培训的王韦权，还非常懂得善用感情抓住员工的心。

　　他建立起一套新的管理模式———培训、考核、激励和末位淘汰制。他透露，“激励并不是发钱这么简单，钱要给得有技巧，效果才会出来。”他举例，一般公司给员工加班费都是打进工资里，员工看一看存折没什么感觉，可能还嫌少。他的方法是在开员工大会时对加班人员提出表扬和感谢，然后在其他员工面前亲手把500元奖金颁给他，这样他以后会对公司更有奉献精神。

　　又比如公司决定今年给某个员工3万元年度考核奖金，王韦权会先给两万元他。此后，当知道他家里人身体不好时，王韦权会亲自把剩下的1万元交到员工手中，说：“这些钱给你妈妈买点东西补补身子吧，让老人家好好休息。”这样员工就会很感动。有员工生孩子，王韦权把几千元的补助给她时会说：“买些好的奶粉吃吧。”

　　类似的例子数不胜数，王韦权说，人除了物质，精神建设和感情交流也很重要。每年评选优秀员工后，王韦权会亲自写感谢信到员工家里，已婚者写太太或丈夫收，未婚者写父母收，增加员工的家庭对企业的归属感。“加强内部管理，为的就是促进销售。”王韦权说，一定要让员工不为钱而进来工作，让他们感觉到自身增值。

　　“还有很多诀窍，但不能告诉你了，很多人都在研究我们，我再次强调，商人就是商人，一定要找准他们的需求。”

　　今年起，格力向消费者提出6年免费包修的承诺，同时王韦权把战略目光更多地投向番禺、花都、增城、从化、清远等三四级市场，未来，城乡结合区域有望成为格力销售增长的新亮点。

　　（晓健／编制）