节约型企业是怎样“炼”成的

　　编者按

　　前段时间出现的油品短缺现象令普罗大众对节能有了切身的体会。而据权威统计，我国现在每年有85%的汽油和20%的柴油是被汽车消耗的，汽车产业成了当之无愧的高耗能产业。要实现可持续发展，中国汽车产业必须坚持走资源节约型道路。作为一家有高度社会责任感的汽车制造企业，广州本田汽车有限公司响亮地喊出了“要建设节约型企业”的口号。就

　　谈起广州本田的发展现状和前景，公司执行副总裁曾庆洪神采飞扬，自豪和自信溢于言表。他告诉记者，广州本田汽车有限公司是广州标致轿车项目在更换了原合作伙伴后实施项目重组而成立的。日本本田先进的技术、丰富的经验、灵活的态度、务实的精神和高瞻远瞩、着眼于长远的思想，赢得了广州方面的首肯，为广州本田的跨越式发展打下了良好的坚实的基础。到2005年7月为止，广州本田已累计生产销售轿车超过60万辆，累计产值达到1090亿元人民币，成为广东省汽车产业的龙头，并带动上下游一连串产业如钢铁、机械、化工、橡胶、电子、科研、零部件以及汽车服务业、汽车保险业、汽车金融业等飞速发展。以目前24万辆的规模计算，广州本田带动了为其配套的华东和华南120多家零部件工业企业、250多家特约销售店总计超过10万人的就业。

　　作为一家有高度社会责任感的汽车制造企业，广州本田在建设“节约型企业”方面也亮点迭出。

　　就地改造节约一半投资

　　实际上，广州本田从投产之日起就有强烈的节约意识。据曾庆洪回忆，广州本田成立后，即按“盘活存量、少投入、快产出、严管理、高质量、滚动发展”的原则，充分利用原有的厂房设备，迅速展开了工厂改造的各项工作。经中日双方员工的奋力拼搏，终于用最省的投资、在最短的时间内达到了年产3万辆的生产规模，这比国内每万辆投资当量标准节约了50%以上的资金（与国内同行每万台投12亿元相比），建设周期比一般缩短了1/2（一般为两年）。

　　此后7年，广州本田成功走出了一条“以市场为导向，少投入、快产出、滚动发展”的道路。广州本田边生产边改造，根据我国汽车市场的发展和客户的需求，产销从1万辆、3万辆、5万辆到12万辆，2004年又建成了年产24万辆的规模。在滚动发展的过程中，广州本田的生产能力被充分利用，避免了产能放空导致的设备、人员、能源等方面的浪费。

　　积极引进优质节能车型

　　“节能”是汽车业发展的三大主题之一，也是广州本田从成立至今坚持走的路子———积极引进节能车型。

　　无论是1999年下线的中高档轿车———雅阁，还是2002年下线的多功能轿车奥德赛，在油耗方面都处于同级别产品中的领先水平。在生产中高档轿车的同时，广州本田根据中国未来的经济发展和能源状况作出预测：经过10多年的市场培育，小型车将会因为其良好的经济节能性，成为中国增长率最大的车型。2003年，广州本田又引进了本田公司的小型轿车———飞度，飞度轿车因其先进的设计，拥有了同级别车的最低油耗。

　　曾庆洪进一步强调，广州本田的产品除了节能性能优良外，车内装饰的注塑成型零部件，都基本使用了可再生利用的材料，整车材料可回收率达到90%以上。

　　多管齐下确保源头节能

　　据广州本田发展部部长李文英介绍，广州本田在生产设备的改造、引进及工艺改善的过程中，也充分考虑到了节能性，多管齐下确保源头节能。

　　据介绍，广州本田对涂装车间的工艺设备进行了改造，燃烧器的原料由柴油/电改变为使用液化石油气（LPG），在满足生产和减少环境污染的前提下节约了成本，燃料使用的单台车消耗费用下降了30%。切换采用环保涂料，甲苯、二甲苯排量减少约3500kg，溶剂用量减少约2100kg。

　　空压站的用电量占全公司的16%，公司于2003年初开始就建立能源管理系统，利用现代电脑光纤网络、数据采集、PLC自控技术形成一套中央控制系统。在压缩空气的供应上，通过对总输出压力的控制，调节空压机的使用台数和时间，总耗电量可减少6.6%，预计每年可减少空压站的电量约100万度。

　　此外，水泵站在2004年上半年改造为变频恒压供水，大大节约了水泵站的耗电和耗水量。实现原料直供则大大降低危险化学品泄漏的可能，从生产、环保、安全等多个角度做出了重大贡献。焊接车间在24万台改造后，增加了100多台焊接机器人，提高生产效率并节约了能源。

　　据统计，2004年上半年，水的单台消耗同比下降了45％，其中污水处理站处理后的“中水”回用，处理后的中水约有50％回用于厂区绿化、马路洒水、厂房喷淋、卫生间的冲洗、部分工业用水等，减少了部分自来水的用量；电的单台消耗下降20％；LPG的单台消耗下降15％。为配合广州市的错峰用电，广州本田今年2月开始取消了中班，改开深夜班，以避开2-8月电网用电高峰期的用电晚峰。这样做公司需要克服种种困难，但在还电于民的同时，可以利用峰谷电价的差异而大大节约用电成本。

　　实施“精益生产”节流增效

　　在采访过程中，广州本田秉持的“精益生产”理念让记者大开眼界！

　　“精益生产”是一种以最少的资源生产出市场需要的高品质、多品种的产品，以使企业达到最佳的经营业绩的一种综合管理技术，其核心在于减少浪费。广州本田生产部部长陈建伟向记者介绍，广州本田的精益生产方式主要包括6个方面，即高效的柔性生产系统、生产与市场联动、“零库存”的物流系统、现场作业研究、全过程的质量保证控制和全员的素质提高及持续改进。

　　首先，广州本田建有国内最高水平的柔性化生产线，这条生产线可以共线生产雅阁、奥德赛、飞度等4个系列16种车型；高效的柔性生产系统还体现在均衡的生产和工序流动的最小化，也就是各工序之间不设安全库存，如在焊装科和油漆科之间并没有一个白车身库，在油漆科和总装科之间也没有设立已经油漆好的车身库；一般工厂一个机器人固定一种焊枪，而这里的特制机器人预先设定了不同的参数，都可按需要更换不同的焊枪；一线员工更是“一岗多能”，除了要熟悉自己的作业岗位外，还深谙机器设备的保养（点检），并制定有严格的设备保全制度来减少设备停机，以此追求生产线开动率的最大化。目前，广州本田生产线平均51秒能生产一台轿车，日产1000台，标志着我国汽车业的生产效率、制造水平达到了世界先进水平。

　　为适应市场的变化，广州本田也力求建立柔性化的供应链，整个供应链中，每个环节的响应时间要求被压缩到最短。2004年，市场波动很大，国内零件的采购周期随之控制在两个月内，颜色调整保证在两周甚至一周内完成。与此同时，国产化的成功，也大幅缩短了供应链，提高了采购的反应速度———雅阁国产化率超过78%，新奥德赛国产化率超过80%，飞度甚至达到了92%，其中大约1/3的供应商集中在广东省内。广州本田更是国内首家将铁路发运中心直接建到厂区的汽车企业，铁路发运和公路发运巧妙结合，使产品可以更快地送到消费者手中。

　　“零库存”的物流系统也是广州本田成功奥秘的一部分。陈建伟向记者介绍说，广州本田实行的是以同步物流为中心的及时供应系统，同时所有的大型和中型零件都采用“同步供货”，即按照实际要进入总装车间的产品顺序，有关的零件及时直接送到总装的工位上，使零件没有了中间库存，物流成本和零件占用资金成本相应便被降到了最低。正是凭借这个办法，广州本田产能尽管已经扩大到24万辆的规模，但零部件仓库却还是12万辆时的面积，大大减少了土地占用，而供应商的库存天数不仅没有增加，反而减少了。

　　2004年，广州本田人均劳动生产率达到了国内同行最高，而这是通过减少无效劳动来实现的。在总装车间，奥德赛和飞度的工时相差将近1/3，当生产飞度时，空闲下来的员工便被安排去提前准备奥德赛的部分工作。冲压科、合成树脂科的生产每班都要多次更换模具，为此，工人们将更换模具的时间苦练到10分钟内，停机现象大大压缩。

　　此外，“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，“下道工序是上道工序顾客”，也发现并消灭了不少浪费。

　　曾庆洪最后表示，通过“少投入、快产出、滚动发展”投资模式和“精益生产”理念的更完美组合，广州本田完全能够实现人员、机器、空间、投资等资源得到最佳配置，有效地降低产品的成本，成为“明星节约型企业”，绝对有能力制定出一个与国际接轨、有竞争力的价格，向消费者提供高质量的产品。

　　《华南新闻》 (2005年09月12日 第一版)

　　作者：本报记者　罗艾桦