河南安彩集团改革发展调查(上)安彩的证明

　　这家已位居同行业世界第一的大型国企，以改革的实践雄辩地证明:只要与时俱进，大胆探索，科学运作，国有企业定能开创一片崭新的天地。

　　——题记

　　9月3日，刚从国外归来的李留恩总裁，是带着沉甸甸的压力和新的发展设想回到位于河南安阳的安彩集团的。

　　作为公司的“当家人”，面对国际国内两个市场日趋激烈的竞争和飞速发展的高新技术，李留恩坦言不敢有丝毫懈怠:要不断地让国有资产保值增值，把安彩进一步做强做大。

　　事实上，安彩就是在这种压力下发展壮大起来的。从其前身安阳彩色显像管玻壳厂一期工程投产以来，安彩只用了10余年时间，就从无到有、从小到大、由弱变强，发展成为拥有36条彩玻生产线、年生产能力6500万套、资产总值130亿元、总体生产规模同行业世界第一的知名企业。

　　安彩走的是一条跨越式的国企发展之路。他们大胆改革，不断探索提高国企竞争力的有效途径，特别是通过兼并重组、合作经营、委托管理等多种方式，盘活了一批亏损严重的国有企业资产，不仅使自身规模和效益得到迅速提升，而且确保了国有资产的保值增值。

　　兼并重组——“废铜烂铁”变宝贝

　　一个大型企业的规模扩张和资本经营，其主要途径都少不了兼并重组，安彩也不例外。

　　成都红光玻壳厂是我国电子行业一家老资格的国有企业，其彩玻生产线与“安彩”同时引进、同年点火投产，但引进生产线后，由于一直沿袭计划经济时期的传统做法，无法适应社会主义市场经济的竞争要求，亏损严重，举步维艰，1998年被迫停产，数千名职工面临下岗。

　　1999年10月，安彩决定控股成都红光。他们以55％的股份与其合作，成立河南安彩集团成都电子玻壳有限公司，随即斥资4亿多元对生产线进行全面改造，在原彩玻和黑白玻壳生产线装备基础上，形成了3条屏线、两条锥线的生产规模，通过改造后的彩屏池炉的出料量由原来的135吨增至210吨，还新增了63厘米CPT玻壳生产能力，使关停两年之久的这家国有企业当年实现盈利。目前，锥每条生产线日产量达1万枚，综合良品率达70％到80％；屏每条生产线日产量达8000枚，综合良品率达65％到70％。安成公司如今已被列为四川省和成都市重点优势发展企业，成为代表河南省参与西部大开发的“样板工程”。

　　安彩的这一兼并重组，不仅使红光死而复生，盘活了国有资产，而且对安彩集团本身也极为有利。

　　当时在国内建设一个像红光这样规模的工厂，至少需要投资10亿元左右和一年多的建设周期，而通过并购，安彩仅投入不足一半的资金就使红光焕发生机，也使安彩形成了新的战略布局。

　　几乎与此同时，安彩用同样的方法兼并了河南新乡美乐集团。

　　新乡美乐是国家“一五”期间兴建的156项重点工程之一，也是河南省最大的综合型电子整机制造企业，主要生产军民两用通信设备、国家程控交换机机芯、彩色电视机等产品，曾连续10年跻身

　　这年9月，安彩以接受全部资产和全部职工、承担全部债务的方式，整体兼并美乐集团，成立河南安美集团。在短短几年间，这个资不抵债、濒临破产的企业奇迹般地步入了发展“快车道”，依靠企业自身力量，偿还了1.5亿元银行贷款和2000万元外欠货款，以及拖欠工人10年之久的集资款，处理其他历史遗留问题700万元，为职工补交了各种保险。企业负债率降到70％，职工工资平均提高了40％。

　　安彩的企业文化和管理理念的渗透，激活了这个老国企。安美公司在巩固已有产业的同时，在新乡市开发区投资2亿元，建成3万平方米厂房、10条生产线，形成了一个现代化的电子工业园区，用于

　　合作经营——“克隆”出一个个新“安彩”

　　上个世纪90年代，日本旭硝子公司、日本NEG公司相继控股石家庄、上海玻壳厂，韩国三星公司兼并深圳中康玻壳公司，地处中原的安彩集团在北面、南面、东面都面临着强大的竞争对手，一场家门口的国际较量开始了。如果说安彩创业之初是挑战外国企业同行，之后的自我创新发展是在竞争中初步立足的话，那么，家门口的这种国际竞争就是一场真正的生死之战。

　　没有规模就无法参与竞争。李留恩和安彩人深知，必须通过各种途径尽快形成规模优势，绝不能眼看着外资“攻城略地”，最终控制住我国的玻壳市场。

　　为此，继成功兼并成都红光集团之后，安彩与天津津京玻壳股份有限公司签署合作协议，共同组建天津安津电子玻璃有限公司。这是安彩集团通过合作经营的方式，实现外部扩张、应对外资挑战的重要一步。

　　天津津京玻壳股份有限公司是我国最大的黑白显像管玻壳、单色显示管玻壳生产企业，由于市场和产品结构等方面的问题，津京公司一直开工不足，其中单色显示管玻壳生产线当时已处于停产状态。安彩以全部技术软件和部分硬件作价1.9亿元，占合资公司50％的股份。通过对津京公司进行全面技术改造，他们成功地将黑白玻壳生产线改造成彩色玻壳生产线，拥有池炉1座、生产线2条，形成年产玻壳200万套的生产能力，以全新的产品进入市场竞争，企业很快扭亏为盈，比用引进日本技术来改造节省资金上亿元。

　　就这样，安彩在同国外三大玻壳企业的较量和反包围中，依靠其核心技术，通过低成本扩张，在西南和华北快速布上了两个棋子，与安彩形成三点一线相连的态势，不仅使严重亏损、即将倒闭的大型国企起死回生，还成功地打破了外资在产品和技术上的封锁，迅速壮大了自身实力。

　　安彩使被其兼并或与其合作的企业很快起死回生，魔力何在？用李留恩的话说，就是核心技术加数字化整合。通常意义上的兼并与合作，是优势企业注入资金、设备，派出人员接收、管理，使被兼并企业闲置的资源重新得到利用。而安彩的做法是把自身的核心技术、管理模式通过数字化编制成“软件包”，再“复制”、“粘贴”到其他厂家，“克隆”出一个个新的安彩。

　　以被称为彩玻核心技术和“产床”的模具为例。如果安成和安津公司在生产中发现模具出现问题，他们可以通过信息局域网、模具数据库和模具智能专家系统，把测量数据即时传到集团总部，总部进行会诊后，再把修正的数据传回去，让他们“照方抓药”就行了。

　　这种兼并重组与合作经营的实践证明，只有拥有自主核心技术，才能进入企业发展的自由王国。核心技术，不仅是企业低成本扩张的法宝，也是搞活其他企业、壮大自身实力的关键。

　　委托管理——提升国企竞争力的有益探索

　　在河南新乡，与安美公司仅一墙之隔的另一家军工企业转制国企——新乡太行电源有限责任公司，是我国“一五”期间兴建的第一个研制和生产各类碱性蓄电池的专业基地，计划经济时期曾红火一时。近年来，由于企业体制转换滞后，特别是市场观念陈旧，产品难以适应市场需要，经营陷入了困境，3000多名职工处于停工待岗状态。

　　这个国有大型企业在由部属企业划归地方后，成了当地政府一个不小的“包袱”。如何盘活？出路何在？2003年9月，新乡市委、市政府想到了相距不远的安彩集团:安彩有技术、有人才，特别是有成熟的管理经验，他们应当能伸出“援助”之手。

　　在新乡市政府的“撮合”下，安彩集团接受了盘活这一国有资产的请求。但面对这样一个跨行业的军工企业，二者在机制上和管理方式上又该如何“嫁接”呢？安彩想到了委托经营方式。

　　委托管理经营在国外并不新鲜，当年德国就曾大量运用这种改革方式盘活东部企业。在我国早年的企业改革进程中，一些地方也进行过尝试，但由于那时还存在一些观念和体制方面的束缚，并未形成成熟的经验。党的十五大、十六大明确指出，要鼓励国有企业积极探索公有制的多种实现形式，鼓励体制创新，这就为安彩这样的国有企业继续探索国有资本的有效实现形式扫除了障碍。

　　一般而言，托管经营需设立一个托管公司，这个公司应当有强大的资金技术实力和丰富的管理经验，能够依法合规运作，可以通过注入资金、投入技术和管理资源，“救活”被托管企业，以此盘活濒临绝境的企业资产、安置好职工。这样既可避免将大批职工推向社会，增加就业压力，又不会导致资产流失、积累大量呆坏账形成金融风险，从而降低企业转制的社会成本。

　　对于太行公司来说，安彩就具有成为托管公司的条件。比如，两家都是国有企业，可以在不发生产权交易关系的情况下，通过一定的经营契约，实现管理上的融合。安彩有着人才和经营管理经验，更为重要的在于，安彩是国有企业排头兵，担负起国有大企业的社会责任已融入其企业文化。从安彩兼并成都红光、新乡美乐的实践来看，输出其人才、管理经验和技术创新机制已成为一种嫁接国有企业、盘活国有资产行之有效的方式。

　　基于此，安彩向太行公司派出了具有丰富管理经验的经理层，并严格按照市场机制要求的管理制度对其加以改造。结果，在不到两年的时间内，这家濒临破产的国有老企业神奇般地重现活力，他们从第二个月就开始盈利，企业内部管理和面向市场的经营机制也随之转向了良性发展轨道。

　　有专家对此评价道:安彩这种委托经营管理的探索，既可以防止国有亏损企业的资产流失，避免“一卖了之”，又可以充分发挥公有产权与优秀管理人才、团队精神、技术创新能力相结合的优势，促进社会生产要素的优化组合，是符合国情、提升国企竞争力的有益尝试，有着不同寻常的意义……

　　安彩用17年的时间走完了美国康宁公司生产彩玻70年的道路，一举登上了同行业世界第一的高峰。从兼并重组到合作经营，再到委托管理，丰富的实践告诉我们，国有企业有着旺盛的生命力，它们不仅将茁壮成长，还将成为资产重组、资源有效配置的重要载体。它用事实雄辩地证明:只要我们在深化改革中与时俱进，大胆探索，科学运作，国有企业就一定能够开创出一片崭新的天地。(原载经济日报2005年9月8日)

　　经济日报记者

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