河南安彩集团改革发展调查(下)创新的魅力

　　这家综合经济效益达世界同行业先进水平的大型国企，也以发展的实践再一次说明:创新，是国有企业做大做强的不竭动力。

　　－－题记

　　近年来，全球彩电行业处于低谷，国内彩管企业限产、停产的为数不少，玻壳降价压

　　安彩集团快速发展的实践再一次说明:创新，是国有企业做大做强的不竭动力。

　　技术创新——在引进中超越

　　上世纪90年代以前，我国的彩电玻壳基本依赖进口。安阳玻壳工程是国家“七五”彩电国产化系统工程中一个资金、技术密集的基础配套工程，彩玻一期工程全套引进国外技术和设备，工程总投资10.4亿元，1990年5月建成投产。由于不掌握核心技术，在工程合同验收专家撤走后，生产的数十万套产品得不到用户认可，而炉子一旦点火就不能停，每天要“烧掉”人民币80万元。在不到一年里，就积压产品百万套，企业面临破产的严峻局面。

　　安彩人切身体会到，单靠技术引进，没有自主开发能力，永远难以摆脱技术落后、受制于人的被动局面。要掌握竞争的主动权，关键是要具备自主开发能力，形成自己的核心技术。

　　由此，安彩人在技术创新的道路上留下了深深的足迹。1991年，他们连攻难关，突破了被外国企业视为“禁区”的双压21英寸产品生产技术，等于没花多少钱就增加了一条21英寸屏生产线，当年增加产值上亿元。

　　1992年，成功开发了第一个新品种东芝21英寸彩玻，填补了国内空白。在短时间内，安彩几乎对所有的引进技术和设备都进行了改进、改造和创新，使一期工程的实际生产能力比原设计能力高出80％。

　　安彩从全套引进技术建设到完全自主开发建设，经过了三次大的跨越，逐步实现了“专业化、规模化、核心化”。1994年至2000年，第一步，安彩从引进技术的21英寸以下小屏幕专业化制造跳到自主开发的25英寸中屏幕；第二步，从25英寸跳到自主开发的29英寸大屏幕；第三步，从29英寸再跳到自主开发的34英寸特大屏幕。随后，安彩又与荷兰飞利浦公司合资建成了29英寸—36英寸彩玻生产线，自主开发了填补国内空白的背投管玻壳，并投放市场。

　　这三步跨越使安彩掌握了玻壳制造的核心技术，形成了自主知识产权，大大提高了国际竞争力，结束了我国成套引进国外彩玻制造技术的历史，使进口玻壳价格及国内彩管和整机制造成本大幅降低，大大加快了我国彩电普及的步伐，产生了显著的社会效益和经济效益。

　　“不在引进中超越，就在竞争中淘汰”，这是安彩人对技术创新的切身体验。改革开放以来，我们从国外引进了不少当时颇为先进的生产设备，特别是引进的几十条甚至上百条彩电、冰箱、洗衣机生产线，如今大部分已成过眼云烟。究其原因，大都是在引进与吸收创新上出了问题。安彩的成功正在于正确处理技术引进与技术创新的关系，面对竞争的压力，走出了“引进—吸收—创新—超越”的路子。从安彩的成功可以得出这样的结论:及时提高自主创新能力的企业会逐步崛起并实现超越，而没有或无力做出创新反应和创新行动的企业，则将在竞争中落后甚至被淘汰。

　　管理创新——关键是调动人的积极性

　　创新的关键是要调动人的积极性。这就需要通过管理创新，形成一套符合企业自身特点的管理模式，并在实践中不断完善和发展。安彩集团总裁李留恩认为，现代管理的核心是人，没有人的思维方式和行为方式的现代化，就不可能有企业管理的现代化。而改进人的思维方式和行为方式，必须从“严格”二字入手，实现企业管理由“人治”到“法治”的转变。

　　循着这一思路，安彩集团在实现从全套引进技术建设到完全自主开发建设和发展三大步跨越的同时，管理上也逐步实现了从“严格管理”到“科学管理”再到“人文管理”的转变，并从中提炼出“安彩企业文化”。这既是安彩人对管理实践的高度总结，更是安彩这10多年来获得的最大无形资产。今天，安彩企业文化已成为安彩集团改革、创新、发展的强大动力。

　　安彩集团管理创新的最大亮点，是在实践中创造了“转、严、硬、控、稳、精、新”等7个字的科学管理法。“转”就是转变观念，转换机制，实现企业管理由“人治”转到“法治”；“严”就是严格管理，实现员工行为规范化、科学化；“硬”就是硬化岗位规范(包括建立以质量为中心的微细管理工程)，硬化目标管理(包括实行逐月兑现的经济责任制)，硬化团队精神；“控”就是用控制论的方法来管理企业，实现全控管理；“稳”就是稳定提高成品；“精”就是要做到信息的精准和广泛，为决策提供科学基础；“新”就是要求高起点引进与推进国产化并行，实现产品结构高级化。由于安彩集团的“七字管理法”在实践中产生了积极的效果和巨大的效益，《七字科学管理结构研究》已被列为国家企业管理重点研究课题。

　　推进“数字化革命”，创建具有安彩特色的“数字化管理”模式，以数字化、信息化改造传统管理方式，这是安彩集团管理创新的另一大特色。随着企业的迅速发展，安彩人敏锐地意识到信息化对于企业发展的重要作用，提出了“模拟技术向数字技术转化，模拟管理向数字管理转化”的数字化发展思路。上世纪90年代后期，他们又进一步提出以“数字化、软件化、网络化、信息化、环保化”为主要内容的发展战略和经营理念，不失时机地利用信息时代所带来的技术成果和发展机遇，以信息化带动和提升企业的技术水平、管理水平，不断形成和增强核心竞争能力。

　　彩玻生产参数众多、工艺复杂、技术要求高。安彩建厂初期，技术管理主要依靠少数技术骨干的生产经验，这样不仅影响生产效率，更使得产品的质量波动较大。安彩集团专门制定了信息化数字技术发展战略，每年科技投入资金达到当年销售总额的8％～10％，全部实现了生产控制系统的计算机网络管理，主要生产工序相继建立了数字模型，变人工经验操作为数字化智能控制。同时，利用数字化管理，将设计、生产、维修等各种参数编制成软件，通过公司的网络系统互联互传，统一规范管理，实现了资源和信息共享。

　　信息化数字技术的广泛推广应用，快速提升了企业的管理水平和技术水平，促进了生产技术和生产管理的规范化，基本上解决了产品产量、质量、材料消耗、优质品率等因人而异的差异。如今，不论工位上是哪位操作工，只要按照设定的数据进行操作，都能生产出一流产品。仅玻璃池炉数字模拟技术的应用，就因改变了传统的工艺控制方法而使公司玻璃不良率平均降低了10个百分点以上，若不考虑后续工序的作用，可新增效益2.7亿元。

　　安彩集团先后投入8000万元对信息流程和管理流程进行重整和再造，目前已实现生产管理数字化、质量管理数字化，并在财务管理、人事管理、半成品管理、备品备件管理以及经济责任制考核等各个环节全面实现规范化、数字化，为有效提高企业国际竞争力打下了坚实基础。

　　机制创新——持续快速发展的制度保障

　　在安彩集团，还有两句话深入人心:“消化吸收视同科研，科技创新视同发明。”记者了解到，这两句话不仅仅是鼓励性的口号，更是一项科技奖励政策，已成为公司激励机制的重要内容。正是安彩集团的一系列机制创新，为企业持续的技术创新、管理创新，乃至持续、快速发展提供了强大的制度保障。

　　管理创新与机制创新就像一驾马车的两个轮子，需要同步推进，协调发展。安彩集团在加快管理创新的进程中不断加大机制创新的力度，并逐步形成了促进企业持续、快速发展的动力机制——

　　改革用人机制。实行“三权、五个一”的纵向授权制度，即总经理对中层的直接任免权、直接考核权和直接奖惩权，以及一级抓一级、一级聘一级、一级考一级、一级奖惩一级、一级任免一级，从而形成了干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的全新的动态管理用人机制。

　　改革激励机制。公司以“实际职称(能力)”代替“档案职称(学历)”，对原有技术职称的干部进行严格的考试，在专业干部的使用上看职称更看实绩，看学历更看能力。公司以“实绩工资”代替“档案工资”，创造性地运用“点因素法”进行科学分配，采用岗位结构工资制，一岗一薪，岗变薪变，工效挂钩，分配适当拉开距离，工资发放实行全封闭，杜绝攀比。

　　改革组织机制。采用“生产、改造、扩容”一肩挑的组织形式。公司的各级领导和主要技术人员、操作人员，从项目筹建之初的技术培训、技术交流、谈判、签约，到设备制造、安装、调试、运行、改进、改造、创新等，实行一竿子承包到底，没有特殊情况，专业始终不变，保持工作岗位和专业技术上的连贯性。这种组织体系的创新，既保证了工程建设始终有着统一、坚强的领导班子，便于贯彻项目责任制，使全公司人才根据生产经营实际实现有序流动，有利优化内部资源配置，同时又能充分挖掘人的潜能，进一步培养和锻炼队伍。

　　改革教育和培训机制。创立“生产、科研、教育三位一体”的运行模式，公司结合减人增效，改“四班三运转”为“五班三运转”，每天保证五分之一的职工参加各种专业技术培训。公司设立统筹、规划、协调指导的技术部，主要车间既是生产单位，又是技术开发中心；公司教育中心与各大专院校联办了不同层次的专业班，分期分批不间断地对全体员工进行轮训，培训成绩与个人的晋升和工资挂钩，极大地调动了职工学习钻研的积极性。目前集团62％的职工已达到大专以上水平。

　　技术创新、管理创新、机制创新三位一体、相互促进，堪称安彩集团快速发展的三大支撑点……

　　今天，安彩正在继续演绎矢志创新的故事。

　　创新，将继续为安彩的发展提供强大动力。

　　(原载《经济日报》2005年9月9日)

　　经济日报记者

　　杨国民胡敏王伟责任编辑：任远飞