卓越绩效模式”助圣廷苑迈向卓越

　　标杆学习借力榜样管理水平全面提升“

　　卓越绩效模式”助圣廷苑迈向卓越

　　本报记者王敏通讯员徐仕铭

　　在各行各业都在致力于打造民族品牌的今天，以海尔等为代表的中国企业已开始走向世界，作为改革开放后最早与国际接轨的饭店业，该如何打造民族品牌却始终困扰着众多学者和饭店管理者们。深圳圣廷苑酒店对此也进行了深入的思考，在酒店成立之初其管理团队就已经确立了清晰的发展方向和目标，并逐步完善了企业价值体系，在短短四年的时间里，利用“卓越绩效模式”摸索并成功实践了一套符合企业实际情况的管理方法——TCS（TotalCustomerSatisfaction全面顾客满意）管理体系。其发展历程或许能给抉择中的中国饭店业以些许的启示。

　　创业之初：生于忧患形成独特企业文化

　　作为深圳市长城地产（集团）有限公司自主投资并由深圳圣廷苑酒店管理有限公司经营管理的圣廷苑酒店，从开业的那一刻起就较同行酒店承载着更多的负担和压力。由于该酒店原承包商经过长达4年的筹建，酒店开业时间一再拖延，不但造成了较大负面影响，也给长城集团带来巨额的经济损失。在这种压力下，长城集团马兴文董事长果断决策，决定收回酒店物业所有权、自行经营管理。（下转A9）（紧接A1）以总经理辛杰为核心的酒店管理团队临危受命，本着对国有资产高度负责的精神，毅然承担起千斤重担。

　　“每延迟一天开业，公司就多一分损失”。面对集团公司的要求，酒店各级员工争分夺秒、忘我工作，在筹备最紧张的阶段，各级管理人员和员工废寝忘食，加班加点地突击奋战。终于，圣廷苑人创造了酒店开业的新录：从正式进驻酒店不到5个月的时间，各项筹备工作已完成。2001年8月，深圳圣廷苑酒店如期开业！

　　或许正是这种强烈的危机意识，使得“生于忧患”的圣廷苑酒店无论在日后取得怎样的荣誉与成绩，却始终如一地保持着这种敬业拼搏精神，并逐渐形成了独具特色的企业文化。现在，每一位圣廷苑酒店的员工，都能如数家珍般地向你列举出酒店以“全面顾客满意”为核心的文化核心和成功要素，而正是这些闪光的精神，将各界人才聚集在圣廷苑这个大舞台上，共同演绎着人生的精彩！

　　初识“卓越”：在学习和探索中前行

　　回顾圣廷苑酒店筹建之初，酒店在经营管理方面仍然遵循了饭店业的常规模式。但以总经理辛杰为代表的圣廷苑酒店高层管理者清醒地认识到，虽然酒店处于起始阶段，然而深圳激烈的市场竞争环境不容许酒店有任何决策性的失误，更不可能按照常规的模式去慢慢积累经验。

　　辛杰向记者解释，单纯模仿国际饭店管理集团的局限性早已为中国饭店业近20年的实践所证明，因为虽然产品和服务、甚至关键的业务流程都可以借鉴，但要真正领悟这些成功饭店管理集团几十年经营管理积累的文化精髓，短期内几乎是不可能的，况且简单模仿最终会使企业自身失去自我发展的核心动力和个性基矗圣廷苑酒店必须走出一条充分发挥自身内部优势、把握市场机遇的超常规的发展道路，以实现酒店成为“全球绿色商务酒店典范”的远景和战略目标。

　　在众多的成功模式和经验教训面前，圣廷苑酒店创造性地选择了在饭店业实践“卓越绩效模式”的发展道路。酒店最初参考的是美国波多里奇奖的原版标准，标准从组织的领导、战略、顾客与市尝测量分析与改进、人力资源、过程管理，以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。与大家较熟悉的ISO9000体系标准相比，“卓越绩效评价准则”是一个成熟度标准，对企业的自我评价提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，可以说是ISO9000体系标准实施的必然延伸。形象一点比喻，如果说通过ISO体系认证相当于企业考试及格，那么通过以“卓越绩效评价准则”为基础的市长质量奖评审，则更像是企业拿到了品学兼优的标兵证书。

　　更高的要求自然意味着更多的付出。回忆最初学习和摸索的过程时辛杰陷入深深的回忆，那段时间所有经理人员几乎每个周末都要上课学习，大家不停地做分析写报告，有的经理就说简直像读了一次MBA……当然其中也会听到抱怨或者质疑的声音，但好在大家都坚持了下来，长时间的磨砺终于锻造了开辟成功之路的利剑，圣廷苑终于找到了适合自身的模式和方法。

　　平衡计分卡：由全面满意到全面卓越

　　“卓越绩效模式”无疑是科学先进的管理体系，对于企业它就像绘画的底稿，而最终完成一幅精美的画卷还需要各种画笔、颜料——这就是管理工具。

　　在现今激烈的市场竞争条件下，外部环境和企业内部的每一个细微变化，都有可能引发连锁反应，从而影响企业的前途和命运。为此，酒店成立了专门的研发团队，并广泛聘请业内知名学者专家来店讲学、组织管理人员参观成功实行“卓越绩效模式”的企业，与其共同探讨饭店业实施“卓越绩效模式”方法和途径。经过不懈的分析和选择，圣廷苑酒店创造性地运用“平衡计分卡”这一工具，通过“财务业绩、顾客市尝业务流程和学习创新”四个方面的指标驱动，实现了“卓越绩效模式”和酒店经营管理实践的对接，为成功实践“卓越绩效模式”找到了突破口。

　　正如它的命名，平衡计分卡所强调的是企业各个方面的平衡的绩效，它恰恰与“卓越绩效模式”中要求企业完善管理的七个方面以及圣廷苑酒店长期奉行的“全面顾客满意”理念如此吻合。找到这一工具的圣廷苑人，正如拿到画笔的画家，立刻开始了铺展和创作。

　　随手拿起一个岗位的KPI（关键绩效指标）记分卡，我们就能看到这项工作的精细和浩大：把公司的长期和短期目标层层分解直至每个岗位的绩效指标，同时又需要将每个岗位的绩效与其相关岗位联系起来，以便体现团队绩效，这在酒店这样一个部门众多分工细致的企业里确非易事。当各个层级各个岗位的指标数据以一种异常复杂而又精美的矩阵形态在电脑屏幕上展现出来时，我们不由为科学管理在国企中实现而感到欣慰。通过这些数据，每一个岗位的员工都能清晰地看到自己的工作业绩、表现与相关岗位甚至酒店整体目标之间的关联，所以员工能够更好地调整自身，与团队和企业的方向一致。在“平衡计分卡”的辅助下，圣廷苑酒店就像一架高速运转的机器，坚定而又和谐地向目标进发。

　　标杆学习：向榜样借力

　　将“标杆学习”提升到战略的高度，这也正是圣廷苑酒店在实施“卓越绩效模式”中区别于其他企业而取得突破性发展的关键一点。酒店设有专门的部门负责收集、分析标杆企业的发展动态，紧跟行业先进的前行趋势；酒店每年都要组织管理人员和基层骨干员工，到世界各地的知名酒店访问学习，以顾客的身份获取直观感受；酒店还广泛搜集国内外行业先进的经营管理数据，一方面使自身在数据的统计、分析方法上与国际接轨，另一方面也通过对比分析，判断自身在经营管理效率、效益方面所处的地位。近两年，酒店还利用与驻深的国内外知名企业间的良好合作关系，将“标杆学习”的范围延伸到各个行业领域，进一步增强了酒店的学习创新能力。

　　在2004年初次参评市长质量奖的过程中，圣廷苑人既看到了自身与华为等先进企业的差距，也为评审专家的认可和指点所鼓舞。受参评的启示，为提高“卓越绩效模式”的理论根基，酒店采用了长期聘请专家指导和外派管理人员学习深造相结合的方式，尤其是对成功实施“卓越绩效模式”的国内外知名企业管理经验的学习，使酒店的经营管理能力和水平又上升到了一个新的阶段。

　　参评市长质量奖：寻求管理水平全面提升

　　2004年，圣廷苑酒店获悉深圳市政府在国内率先设立“市长质量奖”，以鼓励和推广“卓越绩效模式”在深圳各界企业的应用和发展。总经理辛杰立即意识到这是一个学习先进企业、实现酒店经营管理水平突破性发展的绝佳机遇，并积极申报。评审组充分肯定了酒店实践“卓越绩效模式”的超前意识，并对酒店在经营管理方面的学习和创新成果表示认同。同时专家们也就实践过程中存在的不足和问题给予了详细的说明，并指明了酒店在体系成熟度方面下一步的努力方向。最后的结果，圣廷苑酒店在参选的众多知名企业中，作为第三产业的惟一代表得以跻身三甲，华为公司一家企业获得首届深圳市长质量奖。

　　经过评选专家的“全面体检”，圣廷苑酒店明确了努力方向，2005年圣廷苑酒店再次申报深圳市市长质量奖。在今年7月份进行的现场评审中，评审组对酒店短短一年的时间内在“卓越绩效模式”实施方面取得的进步给予了首肯和鼓励。9月30日，深圳圣廷苑酒店捧回“深圳市市长质量奖”证书和奖杯，圣廷苑人四年的艰辛探索和不懈追求终于结出了丰硕的成果！面对成绩、回顾历程，辛杰总经理如是说，“实践‘卓越绩效模式’，帮助我们提高了酒店的整体绩效水平，增强了企业的竞争优势，实现了我们为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造共同价值的企业使命。深入、持续的学习、贯彻‘卓越绩效模式’对圣廷苑酒店的成长和发展产生了深远影响，也必将指引我们为实现酒店的远景规划而继续拼搏。”

　　了解圣廷苑酒店创业和发展历程的人，无不为圣廷苑人这种强烈的社会责任感和勇于创新的精神所感染。诚如中国品牌战略推进委员会主任林宗堂先生为酒店的致勉题词“中国人也能办好国际五星级酒店”所言，圣廷苑人勇敢面对了中国民族饭店业所面临的挑战，并积累了宝贵的经验。现在，深圳圣廷苑酒店正朝着新的目标继续前进，同时也让渴望民族产业振兴的我们，看到了新的曙光！