美的接班人会水到渠成

　　专题文 本报记者 关雅文

　　独家专访

　　美的印象

　　在广东,美的集团是明星企业,自去年底以来,几位国家领导人先后视察美的。

　　在剑拔弩张的家电界,美的集团却是少有的低调、内敛。于无声息之中，它完成了MBO、并购了荣事达和华凌。

　　记者印象中，在中国比较著名的家电企业中，要说内敛和一个口径对外上，除了海尔，就数美的了。在某种程度上，美的甚至有过之而无不及。

　　不光是美的董事局主席何享健低调，甚少对媒体采访公开说什么。他的手下也很少公开对媒体“轻举妄动”。即使是竞争对手上门生事，也是别人生气我不气，用四两拨千斤的手法，轻掸一下，两三天内化解于无形之中。

　　我们一直想探求美的何享健何以能让庞大的美的号令一致，手下职业经理人一个个业绩突出,却又对其俯首帖耳，而且还对美的忠心耿耿，中高层人员流动也极少。何享健在驾驭职业经理人队伍方面到底有什么高招？他是如何识人、选人和用人的？

　　有关这些，何享健以前没有讲过，他对媒体从来都是惜字如金，以至我们一直以为何享健是敏于行而讷于言，典型的广东人做事风格。孰料，是次访谈之后，方知非也。他话语滔滔，出口成章，原话照录，就是一篇很有见地的文章。

　　所谓商道,即为人处世之道。在这些方面，63岁的美的集团董事局主席何享健，可以成为许多中国企业家的榜样。

　　关于经营目标：5年后做全球家电业老三

　　记者：您今年63岁了,在工作和生活上有什么安排？5年后经营团队的目标是什么？

　　何享健：（笑）现在很多人都很关心这个问题。我这几年的工作目标是：第一，2010年实现销售收入1000亿元。第二，建立一个好团队，培养一批优秀的职业经理人。我不担心后继没人，接班人的问题水到渠成，不用担心。我们的方向是要分权，像外国大企业一样，将企业的股东、董事会、经营团队三个层次分开，股东不用参与企业管理，董事会作出重大的决策以后，交给管理层来经营。5年后我们的目标是要在全球家电业排到第三、第四，排在惠而浦、伊莱克斯等后面，现在LG、TCL也在努力。

　　记者：美的目前的运营队伍状况如何？

　　何享健：美的是一个非常开明、公平的现代化企业，是一个规范化运作、制度化管理的企业，是一个由职业经理人队伍管理的企业。目前，美的的运营状况比一般企业走快了十到二十年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念———把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。美的现在已经有一个“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的职业经理人制度，怎么分权、怎么用权大家都清楚，整个职业经理人队伍非常好。

　　关于空降兵：一来就担任要职不是很好

　　记者：美的上世纪60年代用北人、70年代用顺德人、现在是用全世界的人。现在你们不断有空降兵来临，怎么平衡已有人才与空降兵之间的关系？

　　何享健：首先纠正一下，我们不是有“很多空降兵来临”。这个问题讲了四五年，年年都讲。为什么美的不请多一些空降兵？

　　记者：不能太多？

　　何享健：不能！我们这样实践过，但是证明是不行的，都不理想。现在我们差不多没有（空降兵）。我们现在的管理层都是一步一步自己成长起来的，是美的自己培养的。事实证明，这种做法最有效、最实际、最可靠。

　　记者：为什么不用空降人才？

　　何享健：人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。美的一线的管理团队非常稳定，他们非常专业。我不是说自己非常有驾驭能力，但我们这个团队文化素质很高，实力很强。我现在对这个团队非常满意。现在美的高层每年都有调整，但是大家心理都会平衡或者理解，离开的很接受，不行的自己会离开。美的这个团队不光用制度制衡，既要留住人，又不能使交给他的任务做不好，不能乱了套。

　　关于用人：靠流程靠制度靠理念

　　记者：您根据什么来调整高层？看业绩？

　　何享健：主要看业绩，还要看综合评价，看能力，看素质。

　　记者：怎么驾驭这些高素质人才？让他们听您的，对企业忠心耿耿？

　　何享健：管理一个企业，关键是要建立共同认同的文化、机制、制度。要人家认同你，就要有自己的企业文化。

　　记者：有些企业出了很多个性很强的人，美的整体看上去是一个比较内敛、不张扬的企业。您怎么看待这个问题？

　　何享健：重用一个人要考察三四年，提拔一个人也要考察三四年。我过去一直都在控制（职业经理人的）个人主义行为，不能让他们利用企业的平台去宣传个人。我们上世纪80年代、90年代也有类似现象，但我一发现有人行为不对，想去表现自己，宣扬自己，我就会提出不允许他们这样做。因为你拿的是美的的钱，给其他人干企业外的事情，这是不允许的。现在美的的人都非常低调、务实。

　　记者：从国内企业来看，美的的高层相对比较稳定，您是怎么做到这点的？

　　何享健：企业要做好自己的定位，一心一意做好自己的事情，我觉得美的的管理人员的品德都非常好。我们的体系、战略、文化非常好，谁都不会、不敢乱来。因此其他公司想猎取我们的人也不容易。有些人天天打电话来挖人，我们也没事，没有人走。讲白了，就是找准自己的定位。大家都做好自己的事情，为企业、为股东做事情。

　　记者：他们怕不怕您？您平常怎么给下面的总经理安排工作？您操心什么呢？

　　何享健：也不是怕，也不是不怕（笑）。他们尊重我，我也非常尊重他们，充分放权给他们。每个月一次经营分析会，沟通十分钟就可以。对于企业里的数据，我主要看现金流的多少。我操心的，一个是集团的战略，包括产业发展、国际化问题、发展战略；二是管理体制、管理文化的建立和调整。要解决问题，要做事，有时候发点火也难免的。但是美的没有解决不了的事情。一个大企业，复杂的事情很多，大学生、硕士、博士很多，能讲、能写、能干，大家都有个性，要协调好处理好各种问题不是很容易的。

　　记者：那怎么把他们团结在一起？

　　何享健：主要是靠企业的文化、体制、规则，不能靠人，纯粹靠人是没有用的。不能完全靠我，我有一点权威，但并不是靠我，而是靠流程、靠制度、靠理念。如果完全依靠我的指挥，依我的话去照办，那就不得了，是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产，要形成一个健全、团结的团队不是那么简单的事，是要靠多年培育出来的，做企业，赚少几千万赚多几千万无所谓。企业如果没有核心竞争力、没有真正国际化，挣多几千万也没有用，即使国家给钱、银行给钱都没有用！

　　关于多元化：家电依然是主业

　　记者：最近两年，美的逐渐涉及了客车和房地产业，美的的多元化是怎样考虑的？

　　何享健：美的一直坚持不过度多元化，家电产业是美的的主业，不能偏离，一偏离就容易出现问题。第一，家电产业是美的的优势。我们在生产、管理、制度和人才等方面有很大优势，这些都适应了美的发展的趋势。第二，探索一些家电业外的产业符合美的的情况和需要。美的在2004年收购兼并了一些企业，投资1亿多元在长沙、昆明发展客车产业。客车业与轿车业不同，它的进入门槛相对低，我们可以慢慢做，希望用三五年做出产业的起步。但美的的多元化绝对不会以企业风险为代价。美的目前的现金流比较好，我们就利用本地的资源切入房地产业，看看能不能做好房地产。但不是大做这个产业，而且我们投资的都是可以赢利的项目。

　　记者：按照美的的规划，2010年要实现1000亿元的销售目标，如何去实现呢？

　　何享健：美的今年的销售收入可达450亿元。今后只要每年的增长保持在16％，到2010年就能做到1000亿元，我们很有把握。

　　记者：当别人攻击您的企业，最终的事情您都不出面？

　　何享健：遇到这种事情时，我们会务实、低调、适度地作出回应。但我们不会去争吵。我认为互相扯皮、互相争论，没有必要。我们是上市公司，不能多讲，不能乱讲。

　　记者：您现在说话一套一套的，您也没读博士、MBA，怎么学来的？

　　何享健：做企业要不断地学习。国际化企业的管理、模式，我都比较欣赏。我每天看书、看资料、看报纸，至少看两个小时。书会看很多，但不会一本一本看，没有那么多时间。一些好看、有用的报纸会留下来，慢慢看。需要提高、要弄明白的东西我都要看一两遍。记者：不像一些企业家那样经常出国吗？

　　何享健：以前经常去，看人家大企业怎么管理。我非常关注其他企业的管理体制、组织结构、高层人才管理架构、整个集团的营运体系，同时也看它们的经营业绩。

　　记者：放权后平时做什么，除了董事会？您业余生活做什么？一周上班几天？

　　何享健：打高尔夫球吧，一周打三场，只要不打雷，照打高尔夫。其余时间就上班喽（笑）。年底要做报告、计划、改革方案。我平时不用手机的，从来没有人因为紧急工作打电话找我。有重要事情会过来沟通，十分钟、半小时就可以了，有的问题打个电话就可以了，不用专门开会。我不用操心具体业务。（来源：广州日报）