[饮料业]国际化中的“战”与“和”

　　蒙牛、娃哈哈VS可口可乐、百事可乐

　　“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，这句话一直因其功利主义取向而为世人所诟病。但诸多敢于与外资巨头共舞的企业，如娃哈哈和蒙牛等，凭借其勇气和作为，一边作战，一边讲和，为此话做了生动的注脚。

　　娃哈哈的成功是靠硬仗干出来的，它为中国的饮料业争了口气，而昔日的乐百氏、健力宝等，在强大的外来对手面前或被改头换面，或已风光不再。针对可口可乐、百事可乐、统一等外来竞争对手在一级市场（大城市）早已布局设厂，几成“固若金汤”之势，而暂时无暇也无力顾及二、三级市场（城镇及农村）的现实，娃哈哈采取了“农村包围城市”的路线，在二、三级市场精耕细作，打造了一个近乎封闭的、规范的名为“联销体”的网络销售系统，使其销售网络渗透到城乡的每一个角落。但是，随着竞争的加剧，为了控制销售终端，“两乐”等不可避免地也要将自己的销售体系逐级下透，而奉行“农村包围城市”路线的娃哈哈，一方面要继续在二、三级市场精耕细作，另一方面也要攻陷大中城市。其实，这“一上一下”的穿插交锋已成定局，未来竞争将日渐白热化。

　　与狼共舞的过程并不只有白刃相见，更有一个“共舞”的过程。为了谋求更大的发展，早在1996年，娃哈哈就与全球第五大食品公司———法国达能公司成功合资，这一直被誉为中外合资史上最成功的教案。时至今日，法国达能在中国大陆已控股、参股近10家大型食品饮料企业，其中控股娃哈哈和乐百氏的比例分别达60％和92％。可以说，纯粹的中外之争已让位于同一行业内的世界巨头之争。

　　蒙牛的发展同样经历了这么一个“战”与“和”的过程。中国乳业历来是个中外企业大力较量的市场，蒙牛、伊利、光明三大品牌激战正酣；外资品牌悄然渗透；地方品牌更是刀光剑影。在这种情况下，蒙牛、光明、伊利、三鹿等大型乳品企业纷纷把发展战略目标瞄向国际市场。这些企业引进外资改造技术装备、研发新品种、开发乳业市场，而蒙牛走得更远些。它通过引进摩根公司股份，于2004年6月10日在香港联合证券交易所成功上市。有媒体称，蒙牛公司在香港上市是问鼎世界乳品市场的关键一步，标志其“草原牛、中国牛、世界牛”三步走的品牌战略跨入了新阶段。此外，蒙牛公司2004年率先将全球奶业生产模式搬到国内来，把五大洲先进的种草、养牛、挤奶模式引进来，建成了首个国际奶业示范牧场。这种中国乳品企业与世界乳品企业的强强联手，是提升中国乳业整体水平，实现“中国牛奶”走向世界市场的极佳途径。

　　但是，本土企业更得提防自身“后院起火”，更得面对外资巨头在家门口的挑战。目前，国内乳业的外资企业已达40余家，生产总值占中国乳业总产值的30%.世界排名前20位的乳业品牌全都进入中国市场，实力最强的当属达能和雀巢。这些跨国企业参与中国乳业的整合和投资，“目标更实际，手段更隐蔽，方向更集中，竞争更激烈”。在明显赢利项目上，雀巢、达能、乐天等都表现得很坚决，开始全力争夺尽可能多的控制权。如雀巢、达能在与中国国有、民营资本的合资项目上，采取了不分红并不断追加投资的策略，使中方合资者最终在2002年让出了全部或大部分股份。而娃哈哈、乐百氏同样被达能控股。对亏损项目，外资巨头则选择“战略撤退”。2000年后，除雀巢之外，4家在中国建厂的国际乳业巨头中已经有3家选择了“战略撤退”，首因可以归结为水土不服，但现在只是暂时性撤退而不是永久退出。一旦国内乳品市场大局初定之后，它们就会后发制人，挟资本优势伺机卷土重来。我们曾经见识过资本的力量，而这正是没怎么经过资本市场洗礼的中国本土企业所极为缺乏的。

　　纵观中国饮料业和奶业的中外对垒，到目前为止，我们还不能说哪方取得了彻底的胜利。因为双方各有千秋：外来对手资本运作能力娴熟，势大力沉，在管理和发展上立足长远，讲究稳扎稳打；而本土企业熟悉地形，深谙本土文化。因此，国内企业应当趁国际巨头调整的空隙迅速发展自己，壮大自己，并且尽快融入国际市场，实现品牌国际化，只有这样才能牢牢掌握主动权。但也要看到，通过合资与合作，外来对手和本土企业相互间日渐交融汇合，两者间的差别会越来越小。也许，到我们真正享受由此带来的便利和好处的那一天，已经没有必要去分清谁是狼了。但不管怎样，我们终究还是希望国内的企业步子更为有力，走得更远。

　　□曾可逸

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　　《蒙牛内幕》 孙先红、张治国著 北京大学出版社2005年8月版

　　《娃哈哈方法》 高超著 工人出版社2004年11月版

　　《争霸》 （美）康斯坦斯·海斯著 电子工业出版社2005年1月版

　　《可口可乐法则》 薛松著 华夏出版社2003年4月版

　　《并驾齐驱：百事的蓝色诱惑》 叶子彤编著 中国财政经济出版社2004年8月版