“英雄”三年“光明”路

　　牛奶新鲜屋。本报记者海波摄

　　“光明”入主“英雄”，先后派出四任老总，前三任踌躇而来却步履蹒跚；“英雄”在被并购后迷失了方向，半壁江山拱手相让，累计亏损6000万元。“光明”要消灭“英雄”？“光明”严重“水土不服”？三年过去了，近日，第四任老总终于首度开口：“事实上，‘光明英雄’很可能在今年底或明年初实现经营性业绩扭亏为盈。”

　　大企业并购，尤其是国企并购，往往容易成为热议的对象。一旦企业业绩出现滑坡，或是不同的企业理念、企业文化发生碰撞的时候，总有声音会出来：你看你看，某某和某某的“蜜月期”好像要到头了！

　　“光明”控股“英雄”，似乎被言中。

　　管理机制激烈冲突“光明”水土不服

　　2002年12月30日，上海光明乳业有限公司签约，以51％的股份控股江西英雄乳业有限公司。

　　挟“光明”乳业在全国的寡头地位，带着大型国企先进成熟的管理理念，凭着“光明”品牌50年的光荣历史——“光明”是踌躇满志。几乎所有人都认为，“光明”肯定能在江西打拼出一个“光明”的天下。

　　但他们显然掉以轻心了。他们以为可以把“光明”复制到“英雄”。但“光明”一套城市化并且程式化的管理制度和管理理念，放到远离市中心、40年基本相对独立的“英雄”乳业，事情就远没有那么简单。

　　当时“英雄”有1000多名职工，严重超编。“光明”入主后，按他们的管理思路，首先要置换职工身份，以适应全员合同用工制度。

　　这在上海是很基本的一项国企改革内容，而在“英雄”，却遭遇重大阻力。

　　“英雄”40年的历史，既造就了“英雄”的辉煌，也造就了几代“英雄”人。他们生于斯，长于斯，老于斯。在他们的意识里，不论改制与否，他们都是“英雄”的人，安逸稳定怕出去。结果，“买断工龄无法生活”的想法，甚至让一些职工做出过激的行为。

　　“光明”外派到“英雄”的第一任老总李玉柱，在上海也算是小有名气的国企改革能手，在“英雄”改制的风口浪尖上却感受到从未有过的棘手。因为对“英雄”的地域性、人文环境缺乏了解，虽然“光明”投入了3000多万元的改制成本，却并没有按期达到预想的目的。

　　从2003年4月到2005年7月，两年多的时间里，“光明”向“英雄”外派了三任老总。而第三任老总上任的第一天，迎接他的就是原英雄乳品厂职工连续两天不生产不出货，惊动了上海总部来人处理。

　　当然，“光明”遭遇重大阻力，还另有隐情。

　　2003年，当“光明”接手“英雄”时，不仅从上海派来了总经理、财务总监、市场总监等核心层管理人员，而且把原“英雄”的管理、技术骨干全部闲置，用得最好的叫“部门召集人”，这让很多“英雄”人伤心，缺乏归属感。一批主要管理人员和业务骨干纷纷出走。

　　本来“新官上任三把火”，但再好的改革，当缺失了重要的中层力量的推动时，高管难免被架空，“光明”再好再成熟的管理机制，也难生效。

　　整整两年，当“光明”终于让“英雄”从1000多人缩减为300多人，用工制度基本适应现代企业要求的时候，市场也在时间的缝隙中渐行渐远。2003年到2005年，“英雄”生产袋奶由19万包跌至7万包。企业陷入亏损。

　　品牌整合不到位“英雄”迷失

　　“谁拥有奶源，谁就拥有天下。”这是“光明”当初控股“英雄”的初衷。

　　“英雄乳业”拥有华中地区最大的牧场，可以打造成“光明”总部强大的奶源基地和乳品生产基地。

　　但是，当初真实的想法，在实际操作中却严重走样。

　　从第一任到第三任老总，虽然年纪不同，但都是“光明”的老员工，有着浓厚的“光明”情结，他们到江西后的主要精力都放在扩张“光明”在赣的市场份额上。当时，除了奶粉以“英雄”主打外，早餐奶、盒奶、杯奶等既有“光明”品牌又有“英雄”品牌。本是同根生，却形成“窝里斗”。

　　在很多江西人的心目中，“英雄”品牌具有相当高的美誉度。计划经济时代英雄牌奶粉一票难求至今让人印象深刻。纯正的口感、浓郁的香味、可靠的质量铸就了“英雄”在本地市场上的霸主地位。

　　可惜的是，“光明”入主后，对“英雄”品牌这一独特的历史人文价值没有足够重视，一味力推“光明”。这让许多对“英雄”情有独钟的消费者徒增伤感。有的人甚至对“光明”控股“英雄”的初衷提出质疑，认为“光明”想消灭“英雄”，进而接手原“英雄”的市场份额。

　　事实上，“英雄”退出的市场份额“光明”并未及时跟进。像液态奶一块，大都让“阳光”占领了；而常温奶一块则被“蒙牛”、“伊利”等其他品牌瓜分。

　　“英雄”原有的销售网络渐趋残破，目前省城消费量最大的还是早餐奶，但消费者发现订“英雄”袋奶不太方便。“英雄”原来在省城的180多个奶点，经过几年的折腾，只剩几十家。在其他品牌订奶员实行洗楼战略时，“光明英雄”基本没有力推新的客户市场。即使像红谷滩商品房入住率已明显提高，早餐奶潜在需求很大，但许多“英雄”的忠实消费者却因为订不到“英雄”，而改换门庭。

　　因为市场开拓不力，生产能力无法达标，“光明”入主后，累计投入约1亿元，累计亏损却达6000万元，其中隐藏亏损就占一半。这使上海总部对“光明英雄”的投资信心大打折扣。

　　双品牌运作“光明英雄”重现光明

　　“光明英雄”真正出现光明，是从2005年7月到任的第四任老总开始。

　　2006年春节前后的一次“英雄牌乳品”征文活动中，一篇篇深情怀念“英雄”品牌的文章深深地感动了第四任总经理张弘。一个地方品牌凭什么能赢得消费者这样的热爱？好奇心驱使他对“英雄”品牌进行仔细研究。他从档案室翻出所能找到的资料，发现“英雄乳业”之所以成功，有很多值得重视的原因，比如，“英雄乳业”的质量意识、企业文化、创新意识，等等，都是“英雄”铸就40年辉煌的内在动力之一。他说，值得庆幸的是，“英雄”的品牌还在，“英雄”的质量也没有丢。

　　作为一位“光明”高薪聘请的职业经理，在总结前三任“摸爬滚打”经验后，终于能够客观清醒地看待“光明”与“英雄”的市场地位和前景，合理区分生产种类和市场覆盖面。

　　——“英雄”以早餐奶、奶粉为主，主要以经销商、奶站等传统通道销售为主，应对“阳光”等本土品牌的竞争；

　　——“光明”以酸奶、盒奶、杯奶等保鲜奶为主，主要进军现代商超销售，迎战“蒙牛”、“伊利”等国内名牌的竞争。

　　“光明”与“英雄”，开始在各自的领域尽情驰骋，两大品牌优势开始显现。

　　从奶源上看，全省共有奶牛3．83万头，而“光明”拥有了原“英雄乳业”麾下的四大牧场，还有由农户分户饲养的4000多头奶牛，奶牛总数5000多头。

　　从设备上看，“光明英雄”先后进行了两次技改，新上两条百利包生产线；又对液态奶车间进行改造，使“光明英雄”具备了按总部质量标准体系要求生产保鲜奶的能力。

　　从管理水平看，“光明英雄”作为全省46家企业信息化重点试点企业，在全省乳制品行业率先完成信息化改造，实现了企业管理流程的再造、重组。从原料进厂到产品下线，全部纳入上海总部的监控之中

　　从市场开拓看，今年“光明英雄”推出了新鲜屋工程，准备在全省各地建设200家新鲜屋，直销“光明”和“英雄”两大品牌的乳制品。从4月份开张的第一家新鲜屋的销售业绩来看，面向中高档乳品消费市场的超市还是很受欢迎的，每天的销售额都在千元以上。它不仅是展示品牌形象的窗口，还是辐射周边一公里范围的销售网点，也是快速提升销售业绩的渠道。

　　“光明英雄”的“光明”总部自从控股“英雄”之后，始终在媒体面前保持缄默。这次张弘终于首度开口：“事实上，‘光明英雄’很可能在今年底或明年初实现经营性业绩扭亏为盈”，应该让一些人释疑，并让更多的人释然。

　　本报记者陶国芳 鄢玫