粤海老舵手谈企业巨人疗伤之道

　　本报讯 据《赢周刊》报道，2000年2月，武捷思临危受命，担任粤海集团董事长兼总经理，全权负责化解粤海集团债务重组危机并打理重组后的广东控股。2000年12月，粤海的所有者权益是81.1091亿港元，到了2004年9月变为123亿港元。在4年间，粤海所有者权益

　　当年作为广东省省长助理，武捷思是协助卢瑞华（时任广东省省长）、王岐山（时任广东省常务副省长）参与粤海重组谈判的关键人物。在新“粤海”寻找掌门人时，武捷思自己站出来了。

　　“当初我为何报名？因为政府花30亿美元来拯救粤海，净投入就达20亿美元。要是一个不三不四的人来弄黄了，反过来怎么治罪？我们当初找到几个非常能干的人，但他们说那个破地方我不去。后来我就说我去吧。”

　　启幕于1998年12月16日、历时两年的粤海重组案，是中国改革开放史上意义深远的一个标志性事件，也是最大规模、最复杂的中国国有企业重组个案。2000年2月，武捷思出任粤海集团董事长兼总经理，全权负责化解粤海集团债务重组危机并打理重组后的广东控股，创造了一个扭亏为盈的传奇。

　　武捷思近日接受了《赢周刊》记者的采访。他从组织架构、管理架构、业务选择、管理角色界定、奖励与压力机制、营销管理、财务控制、监督与制约机制等几个方面讲述了自己给这个企业巨人疗伤之道。

　　改造组织架构：管理模式最忌层次太多

　　当时我们旗下有527家正在经营、持有资产的公司，加上在内地投资的企业，总共有680多家。粤海从集团总部到子公司、孙公司……实行八级管理的模式，上下传达或反馈一个信息需要三个月的时间才能知道；而且，信息传导到最后总会跟初衷发生很大变化。不同的管理层都有不同的理解和角度，信息每通过一个层次都发生一次扭曲，最后肯定不一样。

　　所以，我做了两个决定。第一，改造成总公司、二级公司、三级公司三个层次的组织架构。第二，凡是重复设置的公司一律砍掉。当时粤海旗下仅仅是经营贸易方面的公司有几十家，经营啤酒的有五六家，经营水泥的有四五家。在同一个行业里，粤海既有总公司参与，还有子公司、孙公司、孙孙公司也参与，这就在内部形成了竞争。

　　CEO要做的第一件事就是要把经营内容搞清楚，在短期内要熟悉这个情况。当时我一个人完不成的，几十个人绕了一大圈去查去画图。因为企业数量太多，就用符号去表示企业的代号。把企业的数量搞清楚后，我找了几十个盒子，是同一类企业就扔到同一个盒子里面，最后才画好整个企业架构。

　　在武捷思看来，最妙的企业管理策略就是化繁为简。

　　我没学过企业管理。我把总公司、子公司、孙公司等等叫企业架构，我把管理架构理解为董事长、总经理、副总经理、部门经理。要改造你的企业架构，必须把组织架构、企业架构都改造。

　　我认为理想的企业架构应是三级管理模式，尤其是房地产企业，三级都多，最好就是搞成二级最好。我现在从事房地产行业，无非也就是买地、设计几个环节。如果你把一个大型房地产企业拆成八级，还把开发、设计给别的企业去做，肯定乱套。当然，也要根据企业实际情况去看究竟适合几个层次。一个多元化的企业更不能超过三级。

　　用一堆盒子画企业架构

　　在企业，不同的管理层都有不同的理解和角度，信息每通过一个层次都发生一次扭曲，最后肯定不一样。

　　讲究用人艺术：让下属不断超越自我

　　我当初去粤海时，瑞华同志、岐山同志问我：武捷思你要什么条件？我说，我就要了两个：第一是人不要管了，既然相信我，这些人就由我处理。第二是现在不就是亏损20多亿元嘛，政府投入多一分钱我也不要，等我将来赚钱了，每年占现金流部分税后利润的10％要拿出来，我给兄弟们发奖金。就要这两个条件，事实证明，你给我是正确的，不给我是肯定没办法的。

　　第一，我关了亏损的企业。第二，我要裁员。我去的时候约有2.3万人，一年后剩下7000多人，裁了约1.7万人，工资成本就省了16亿元；关亏损企业也省下了七八亿元，我在盈利的企业再挤一点油，利润就来了。

　　收入就是大锅饭。一个人工作的客观衡量性越高，浮动收入的比重就越高。职责越重，职位越高，浮动收入的比重就越高。

　　一个企业能否真正赚钱，就在那几个人，把有限的钱给足他们。剩下的人，对不起，你拿基本工资，你不愿意就另找工作。

　　浮动收入怎么算？吃了大锅饭咱们必死，亏了我们要扭过来，成了我们就发奖金。各个企业的历史情况不同，经营难度不同，所以经营难度大的多拿，少的少拿；还有，东北没人去，大家都想在广东，所以本地人离家近就少拿，到外地去的就多拿。到最后还是大锅饭。所以我说我们明确一个思路：任何一个不合理的打破大锅饭的办法都比没有打破大锅饭强。

　　在企业，裁员很难的，民企还好办，国企是很难的。然而，面临巨额亏损，裁员是一个迅速扭亏为盈的重要手段。要讲技术，有艺术。裁员首先要公平合理，这是相对的。谁都不高兴，但你要让他说不出话来。第二，裁员动作要快，不能讨论。要是晚了，他会找人来给你施加压力。

　　粤海总部最多时有500多人，裁了一次后剩下110多人，当时我算一下总体的任务量，顶多43个人就够了。但我拿他们的档案花名册来看，没敢动一个人，得罪不起啊。那天我做了一个梦，第二天就按照梦里的办法去干。

　　那天下午，我把所有员工集中起来开一个大会，每人给一张纸，我说：这个企业不行了，这艘破船不能再这样下去了，咱们要想法突围，肯定要有人牺牲。你们先把好人选出来。每人只有一张纸，没有候选人，也没有记名。写完了，大家都别走，当场唱票，结果有20多人唱出来了。我就宣布：这些人是你们选出来的，前六名就是总部六个部门的总监兼部门总经理。总部要留43个人，怎么留呢？你们向这6个人去报名，由他们来挑选。最后，这么大变化的裁员一个礼拜就搞完了。

　　我当年最得意的事情就是这个。有人说我坏透了，把人们逼走了，又不得罪人。事实证明，我不在乎别人怎么说。

　　武捷思考核下属有他的一套办法，就是要求下属不断突破自己的极限。

　　给下属下指标，这是最愚蠢的办法。很多指标只要努力就够得着了，不努力就肯定够不着。你要是定低了指标，那些王八蛋就会偷着笑，哇，爽啊，年底好好捞一把，没人会告诉你指标定低了；要是你定高了，所有人会全吵着你，你硬压下来，我年终时完不成了也是你硬压的，你还是要给我钱。

　　于是我说不要指标了，自己跟自己比吧。你看着你第一年好过，但第二年你的难度增加了。你今年难过了，明年压力也小一些。不是说非要一个企业一年比一年好才行，你要把趋势做好。

　　去粤海时提了两个条件

　　任何一个不合理的打破大锅饭的办法都比没有打破大锅饭强。这就是武捷思最简单的管理哲学。他去粤海时要了两把“尚方宝剑”都是用人之策。

　　亏损企业必须全部关闭

　　重点治乱是武捷思最神秘的武器。他多次强调，要快速扭亏为盈就是坚决砍掉所有亏损的企业。

　　关闭亏损企业：要有勇气和判断力

　　任何企业大概可分两类，赚钱的和亏损的。一个企业赚10亿元，一个企业亏20亿元，合并报表就是亏10亿元，那我什么都不干，把亏20多亿元的企业砍掉，我就赚10亿元，就是这么简单。要想迅速扭亏为盈，你必须有勇气把所有亏损的企业在一夜之间砍掉。这不是技术、技巧，而是你要有这个勇气以及判断力。你要有魄力，因为你会遇到很多阻力。面对一个企业，一定要有不同看法。即使是一个一年亏损十几亿的企业，他也会说只要你再给一点钱我一定能赚钱。关键看你能否承受各方面压力，有没有这个勇气、心里有没有一个比较客观的判断。处理企业架构，我花了2年半搞完，除了合并同类企业，我一共关闭了大概300多家亏损企业。

　　武捷思分析，粤海之败，重要肇因之一是盲目的多元化。时至今日，这也是多个企业管理者难忍之痒。

　　我接手的时候，粤海的业务涉及金融、保险、食品分销、食品加工、酒店等近20个行业。而且，普遍存在多个公司同时经营一种业务的情况。粤海存在的问题除了企业管理体制的问题，还有就是搞得太多了，下属企业在同一业务领域相互竞争，相当多的企业处于微利甚至亏损经营的状态。

　　我总资产有100亿元，我做哪一个行业都是老大；如果同时进入10个行业，每个行业都不是最大的。而现在的市场，要么就不干，要干就要干到行业的前几名。究竟是专业化好还是多元化好？有一条事实是改变不了的：在股票投资市场上，投资人越来越喜欢专业化的公司，而抛弃多元化的公司。这是社会发展规律的要求。而且我在管理上跨度比较大，我没干过那么多行业，必须把它砍掉。

　　改变管理架构:明晰职责提高监管力度

　　内地很多企业的毛病是什么？第一，副总经理高于部门总监，所以总部各部门很难发挥监督和管理作用。部门老总去得罪副总经理？这是不可能的，所以总部监管力度肯定弱。

　　第二，原来的企业架构形成了针插不进、水漏不出来的局面。在这种情况下，它成为独立的小集团是必然的。第三，这种体制本身就是各自为政的。第四，总经理被架空了。管理的忌讳就是隔级管理。第五，责任完全不明确。子公司出了问题，是分管这个子公司的副总经理还是子公司的董事长的责任？说不清楚。

　　新的管理架构发生了本质的变化——所有副总都没有了。要不就给我兼一个下属企业的董事长，要不就在总部兼一个部门总监，不能同时兼职。原本在总部，有副总经理、董事、总部的部门总监，开会时谁都想当好人，现在形成了一个机制：总部形成了一个集体力量，下面有各自的利益，肯定不能联合起来对着干，总部就可以各个击破。

　　易流于形式的“董事会领导下的总经理负责制”，也被武捷思演绎成一把手高度集权的决策模式。当然，这也对一把手的决策和管理能力提出了更高的要求。

　　我们经常说“董事会领导下的总经理负责制”，说得好听但做不到。董事长和总经理也必须有一个是最重要的。我和李文岳（时任粤海集团总经理）说，这就像打扑克牌一样，在发牌之前都要先说清楚谁是大王谁是小王。我是董事长，我是大王，那么，工作搞不好是我的责任，团队搞不好就是你的责任。这没有合理或正确，关键是游戏规则要先确定。

　　我原本是当集团总部的董事长，他当集团总经理，我又兼职三个上市公司的董事长，他当总经理。这一来发挥不了他的作用，我又不是神仙，干不过来。二来我要是干得过来了，副手们都在看着我，我的压力最大。所以所有东西我都不兼，现在我全看着别人，就非常轻松。一个CEO，总想多揽些权，把下属二级公司的都兼职了，你是最傻冒的。

　　CEO多揽权是最傻冒的

　　武捷思非常推崇缩短管理链条的必要性。本是八级管理的粤海，被他改造成三级管理架构，最妙就是各掌一方的“诸侯”互相制衡，总部监管力度彻底加强了。

　　建立监督机制：分权制衡防止腐败

　　我考核的指标是利润，我算你经营性的现金流。当现金流大于利润时，就按照利润来算。当现金流少于利润时，就可能意味着有应收账款，这时就看现金流。我没少给你，你收回来了，明年就多给你，这样下属也不会骗你了。

　　一个企业能否搞好，关键在于管理层，特别是董事长、总经理和财务总监。浮动收入主要分配给公司管理层和重点岗位的员工。其中，管理层占60％~80％，重点岗位的员工占20％~40％。

　　人永远是贪心的。在任何一种体制下，建立监督、制约的机制都是必需的。没有监督的企业，绝对是腐败的企业。所以，我在粤海建立了分权制衡的管理架构。

　　1.执行董事之间的相互制约。粤海规定：执行董事的工作岗位只能有两个选择，要么在总部工作，要么在下属子公司工作。在总部工作的执行董事只能任总部一个总监职务并同时兼任一个部门的总经理；在子公司工作的执行董事只能任一个子公司的董事长。这样做的目的是加强总部部门之间的相互制约及总部部门对子公司的监管。

　　2.执行董事只能担任一个子公司的董事长，不能担任孙公司的董事长。这样做的目的是防止弱化子公司对孙公司的监管。

　　3.各个公司的董事会和经营班子不能是同一班人，各个公司只有董事长、总经理和财务总监可以加入董事会，其余董事会成员一律由其母公司委派。这样做的目的是强化董事会对经营班子的监管。

　　4.建立董事长、总经理和财务总监相互制约的机制，重大经营事项须有三人联签才能生效。这样做的是为了防止个人滥用职权。

　　5.引入外国人做执行董事。目的是通过文化和思维上的差异，强化制约，加强管理。

　　在某些时候，武捷思的管理风格是相当人性化的，但他要“玩”起手段来，也是非常辣的。

　　任命一个人是很容易的，但撤免人是很难的。我到任之后，对于所有子公司的管理层，我在任命你的同时，你必须同时签一份辞职书：“因本人身体原因，自愿辞职”。任何人都要签，包括我也要签。大家随时都可以炒掉，签个日期就可以了。任何人都不能完全信任。你干好了我给你钱，但我同时要给你监督。离开了监督的权力绝对是腐败的权力。

　　企业CEO对于财务风险管理能力的重视和掌控，若做到武捷思那样必有大功效。

　　为了加强监督和制约的机制，我们统一了财务监督制度。下属的所有企业，马上传到我的总部，因为账本改了你可以重新搞一本，电脑里改了会有痕迹的。

　　我在广控的期间，因为做假账，开除了好多人。抓到一点就开除你，我不管你有多大功劳。开始他们不信，小瞧我的决心，我逮到一个开除一个，开除了两个人就没人做假账了。可怕的不是亏损，而是有亏损你不知道，知道了我可以想办法啊。

　　我们对资金流的监控办法是，下属企业都要在银行开设三类账户：收入账户、支出账户和税务账户。我不管你是哪里来的收入，所有收入都必须进收入账户，你这个月花多少钱，做出预算来，我给你转账。从收入账户往支出账户和税务账户调款，须向总公司报预算，经批准后，总公司财务总监与子公司联签后才能进行；支出账户和税务账户中的资金由预算支付。预算不足时，再按上述程序追加。管不住钱，就管不住风险。这样的机制可以遏制转移资金，而且防止携款潜逃。

　　企业的关键在于管理层

　　武捷思把企业管理看作对人的管理，他对人性的剖析甚为深刻。怎么管理财务？怎么奖惩下属？他捻手就来几道实用的高招。