创维靠不断创新领跑彩电业

　　产品均价比同类产品高10％至20％，连续5年业绩优秀，被誉为家电业“创维现象”

　　创维靠不断创新领跑彩电业

　　一匹“黑马”腾空彩电业：

　　2005财年销售收入达到130亿元，利润2.22亿元，连续5年保持行业优秀业绩；国内市场销量虽列第三，但销售额稳居第一，产品均价比国内同类产品高出10％至20％……

　　这就是创维，国内彩电业惟一民营企业。当初以5万元生产遥控器起家，而今总资产近80亿元，累计实现销售收入近630亿元，利润近13亿元，上缴税收20多亿元。

　　创维靠的是什么？

　　“彩电业竞争太激烈，我们死了，没人会救。要想不被打败，必须不断创新，甩开对手，形成差异化竞争。”创维集团董事局主席王殿甫这样注解“创维现象”。

　　技术创新：专利大户踏准市场节拍

　　此起彼伏的价格战，让许多彩电企业深陷泥潭。创维却逆市走强，相同的产品竟能卖出高价，这多少让人有些不解。

　　“在金矿里挖出金子，不算本事。在铁矿里挖出金子，那才是大本事。”创维集团总裁张学斌说，“要沙里淘金，创维惟一的出路就是紧紧握住技术创新这个舵。”

　　完善机制：创维组建了国家级的企业技术中心，每年研发投资占销售收入的4％左右；研发人员收入与产品销售情况挂钩，并与一线销售人员经常保持交流；成立专门的知识产权部门，负责专利申请与保护。

　　引进人才：创维拥有1200余人的研发队伍，引入李鸿安、陆荣昌、吴锦辉等专家领衔研发设计团队；定期组织各类专业培训和国外市场考察；设立15万元的住房奖励基金，调动研发人员的积极性。

　　拓宽视野：创维不是闭门造车，而是积极与国内外巨头结盟，先后与德州仪器、飞利浦、爱普生、SRS、AVS、Linux中心等建立联合实验室，并坚持领跑半步的策略。

　　这样的创新体系迸出惊人的威力。

　　迄今为止，创维累计申请专利359项，其中有146项获得了授权。仅去年，创维就申请专利203件，其中新技术发明53件，平均每两天就有一件专利申请，头顶着“中国第一清”、“中国第一卡”等7项“全国第一”的桂冠，跻身深圳知识产权的十强行列。

　　自主创新，让创维步步领先。

　　从“纯平”、“逐行”到“高清”再到“平板”，从“V12”、“A12”再到“六基色”，创维每一项创新、每一项技术都踏准了市场节拍，并引领行业由价格战转向技术战。

　　营销创新：“学院派”打出“文化牌”

　　“如果说技术创新给了创维腾飞的一只翅膀，那么营销创新则是另一只羽翼。”创维集团副总裁、彩电事业部总裁杨东文告诉记者。

　　启用“学院派”，是其力挽狂澜的法宝。

　　当年，创维面临将帅出走营销阵营“决堤”的危险。此时，教授出身的财务专家张学斌、杨东文等营销大将受邀加盟，曾引来外界诸多非议：缺乏实战经验。然而，他们善于学习，眼光敏锐，对旧有的营销体系大刀阔斧地改革。

　　建立“第三营销模式”。实行自建经销商网络与专业商业大客户网络“两条腿走路”的方式，并与国内外专业家电经销商和连锁超市签订年度经销合同，与国美、苏宁、永乐等建立了良好的合作关系。

　　学会收权和放权。以前各办事处只负责销量不管成本，且集团统一定价雷打不动，办事处无权应对竞争对手的突然降价。后来实行办事处核算制，销量和成本与奖金挂钩，终端有权在规定范围内对价格做出调整。结果营销费用下降，市场反应迅速。

　　重用“学生军”，是创维营销的又一创新。

　　1999年，150名应届大学生被派到销售一线担当分公司负责人。他们有思想、有激情、能吃苦，比同行的销售队伍素质明显高出一截，为终端注入活力。经过锤炼，“上世纪70年代出生的人”中已有一批人走上中层领导岗位，大显身手。

　　营销创新，更有赖于品牌创新。

　　为适应市场变化，创维邀请章子怡、郑伊健当品牌形象代言人，使品牌年轻起来，拉近与年轻一代主流消费群的距离。随后，邀请“女子十二乐坊”代言，用民乐成功树起民族品牌大旗。

　　近两年，创维又斥资亿元，大打文化牌。从冠名韩剧《大长今》到赞助芭蕾舞剧《大红灯笼高高挂》，从启动“创维情·文化行”、“农村影院工程”到开展“西部健康光明行”、“栋梁工程”等，创维将科技与文化、社会责任紧密结合，品牌知名度与亲和力大大提升。

　　管理创新：一个不借钱的“裸奔者”

　　2004年底以来，受公司创始人黄宏生事件影响，创维站在风口浪尖，“创维不行了”的声音不时传来。然而，创维没有倒下，反倒以高于同业平均增幅5至6倍的速度发展。

　　“我们非常注重管理创新，增强抗风险能力。”王殿甫这样认为。

　　稳健的财务制度和资本实力，的确让创维化险为夷。在业界，创维算是“另类”——别人都大把向银行贷款，创维却依靠自我积累滚动发展。同时，大力优化管理流程，斥资引入KPI、MPT、ERP等现代金融管理工具。

　　2005财年年报显示，创维现金流充足，基本没有负债。应收账款、存货、资金周转率、产品平均单价等体现效益的指标，在同行业都属上佳。“有这么好的资产和发展前景，我们没有理由不和它做生意。”深圳一家电子元器件供应商对记者说。

　　信心不仅来自于此。良好的法人治理结构，也是创维管理创新的亮点。

　　“民营企业机制灵活，一个决策、一个计划，都能很快贯彻执行，比竞争对手反应快。而且公司文化是能者上庸者下，给每位员工一个广阔的平台。”创维一位分公司经理深有感触。

　　在专家看来，创维的“家族色彩”已经褪尽，有能力、有高度责任感和使命感的职业经理人团队正成为公司“神经中枢”，企业由个人打拼过渡到团队作战，所有权与经营权有效分离，公司治理迈上了一个新台阶。

　　“由于各种原因，创维无意中成为彩电行业受关注的企业，这有点像裸奔。但透明意味着公众的监视，对企业是压力也是动力，使企业认识到自己的责任，随时改进缺陷。”张学斌表示，创维永远感谢别人的提醒，因此才能渡过重重难关，把民族品牌旗帜举得更高。

　　扩张创新：从专注做事到“横着走”

　　在家电业，多元化扩张成为潮流，兼并、收购等资本运作手段层出不穷。而创维是一个特例，进入手机行业之前，彩电产值占集团的95％以上。

　　创维并不缺钱，也不是没有金融机构支持。创维的理念是：“做很多事情不难，难的是做好一件事情”。正是在此战略思想下，创维谨慎处理专业化与多元化问题，经得起诱惑和寂寞。

　　为抢夺数字和平板电视商机，创维把主要资源投入彩电业：在深圳兴建全球最大的平板显示工业园，在内蒙古、墨西哥、俄罗斯等地建立基地，继续大规模扩充彩电研发机构。

　　专注让创维跑赢市场。在今年经销商大会上，创维一下子推出95个系列1500多种彩电新品，产品线之全前所未有，因而受到客商追捧，现场订货合同超过120亿。

　　信息产业部有关领导在参观创维产品后，感慨地说：“我们去过很多企业，都是说的多；到创维，发现你们做的多，有大量看得见的成果。”

　　专注不等于退缩，谨慎不等于保守。

　　目前，创维已拥有11家产业公司，涵盖了液晶、半导体、汽车电子、小家电、手机及模具行业，都是基于未来3C融合的产业，走出了一条“横向多元化”的道路。这些企业在技术和产业上互通互补。

　　创维用于扩张的投资都不高，但回报不小。像手机公司，成立不到3年，仅仅百十号人，去年就创造上千万元的利润，成为集团第二大利润“金牛”。

　　“未来5年，创维的目标是实现500亿元的销售规模，其中彩电及相关家庭娱乐产品将占60％，海外销售占20％，手机及个人移动产品占20％。”站在窗边，眺望远方，71岁的王殿甫充满自信。