何鲁敏：企业不创新就是等死

　　各位朋友，我不耽误时间。借用这个时间，介绍一下关于企业创新的一些想法。但是我的想法总的来说是比较另类。“不创新是等死，创新等于找死”。这是我基本的概念。为什么说不创新等死呢？大家都知道，中关村是一个村，基本上是农民习性，农民的特点是今年谁家玉米丰收了，明年全村全种玉米。中关村也是，包括我们国家都是这样。只要你一个产品成功，后面蜂拥而上，你不创新就是等死。

　　为什么说创新是找死呢？创新的风险很大，像我们自己研发的成功率，实际上是很低的。在90年代我们平均研发的成功率不到40%，就是十个项目中大概有3到4个能被市场认可或基本认可。后来，我们逐渐的在提升，后面我会讲到为什么能够逐渐的提升。

　　我有一个朋友是咱们中科院化学所的一个副所长，他跟我做过很多次研究。他讲他们这个所里有200多项成果，说你能不能帮着找找市场出路，我说我跟你一样苦恼，我也是找不到市场出路。我们接触了很多中小企业，大家跟我们谈得最多的问题其实不是技术问题，也不是技术创新问题。恰恰是市场问题。大家有一个共同的想法，“干脆你帮我卖，或者你把我买了去。”后来，我们做过一些这方面的调查，整个创新中，只有不到15%能够成功。大部分的失败都失败在市场上。人家讲“胎死腹中”，但是对于科技企业来讲，绝不是死在“腹中”，多数是死在“尾产期”，由于产品在研发上市场失误很高，所以我们从2000年开始，集中了公司20多个硕士以上的研究生，总共投入近千万，持续了5年时间，一个一个产品，一个一个产品线进行研究，研究的课题只有一个，就是花钱的原因和理由。人家凭什么花钱买你东西。当然自己的研究课题，比较好听，叫“消费者研究”。实际上是研究花钱的原因和理由。

　　通过长时间的研究，我们发现有一些问题，我们做研发创新的时候，实际上是忽略了很多问题。一个原因是市场大处有、小处无。比方说环保产业，是我们国家最难做的产业，一说这个产业就是很大，初步估计就有五千个亿的市场，当然这个市场实际的成交额很小，为什么？这个需要大家来思考。

　　亚都也是这样，亚都标板大家能看到，亚都是2008年奥运会空气品质设备的独家供应商。我们向奥组委交了4100万，奥组委讲：“好，奥运会的空气品质设备的市场归你所有”。这个市场很大，初步估计有100多个亿，但是你一个一个去研究，你发现这个市场不存在，每一位业主，每一个场馆都是独立的业主，都是独立的施工单位，独立的设计单位，他们自己花自己的钱，凭什么要买你的东西？又回到老问题，叫“给个理由先”。这方面的情况其实是非常普遍的，我们经常听人们给我们介绍，说这个市场非常广阔，说什么21世纪的创造性的，改变人类命运的，挖通喜马拉雅山似的创举和研发，这样的说法很多。但是这个市场实际上不存在。我想借这个机会，给大家举一个简单的例子，就是亚都空气净化器的发展历程。

　　这个“空气净化器”实际上是专门处理室内空气品质的。我们国家在空气品质这个指标上大概有19个，就是说，如果室内要想达到一个合理的水平，大概有19个指标。应该说这个市场是很大的，人人都要呼吸，我们叫“人活一口气”，你可以憋着多少天不吃饭，你也可以多少天不喝水，但是您憋着气试试，绝对没人抗过5分钟，你看着这个市场很大，但是实际上市场很小，为什么？因为购买者并没有一个购买理由。对他现实的利益有什么帮助没有？我们在推出“空气净化器”这个产品的时候，前后做了三次大规模的市场调查，每次市场代替的规模都在百万元以上。

　　第一次是在2000年，调查的结果发现消费者真实购买的需求只有3个，一个是基于健康、卫生的理由，孩子比较小，我希望孩子少得病。第二个理由是基于吸烟的理由。我们家有人吸烟，味道很难闻，特别是吸二手烟的人反应很强。第三个理由是装修污染。由于房间装修完了，味儿很大。所以公司根据第一次调查，调整了整个产品的定位，对全线的“空气净化器”做了三个细分市场的定位，分别进行诉求。

　　经过这样的调整以后，产品年销售额达到了3000万。到2002年我们又做了第二次调查，发现虽然有三个需求，但是前两个需求并不迫切。因为健康或者吸烟这个问题可以今天买，也可以明天买，我们做学问的人，经常说“明日复明日，明日何其多”。其实这个市场是没有的，只有一个市场就是装修污染的市场，因为它是在装修完了以后就要入住，如果你不能住，这就是一个时间节点，只有这个时间是一个迫切的必要性的市场。

　　所以我们决定在三个细分市场上集中力量先做“装修污染”这块市场。从2003年以后，推出专门治理装修污染这个产品以后，这个产品的年销售额达到一个亿。在2004年我们又做了第三次调查，这次调查仍然是针对装修，但是我们问了一个特殊的问题，就是你为什么不买，因为买的人终归很少，大量的人没买。这次调查也很奇特，我们发现了很多新的现象，其实，发现很多消费者是有“赌”的心理。很多人都吸烟，他也知道肺要变黑了，也知道他要得癌症，但是他仍然吸，这部分人非常大。他的基本想法是，“肺癌不一定就落在我身上”。其实，这是“赌”的心理。但是我们发现一个奇怪的现象，很多人大肆吸烟，但是如果家里恰巧有孩子，特别是孩子比较小的时候，他会躲到阳台上、厕所里去吸，这是什么心理？就是他敢拿自己赌，但是不敢拿孩子赌。

　　我们所有的人，如果你的孩子比较小，我敢说，你们不敢拿孩子的未来、孩子的健康、孩子的生命去赌，宁可赌自己。通过这次调查，我们发现，我们的诉求对象实际上是在妇女、儿童这一群人。所以公司第三次调整了市场营销的方向，专门针对儿童白血病、儿童畸变、儿童生存健康这样的问题做第三次营销，现在我们2005年这个产品的销售额达到三个亿。这个项目本身是国家“十五”科技攻关项目，这个项目总投入800多万，2005年光这一个项目的纯利润就超过4千万。这是一个非常典型的、寻找消费者花钱理由的案例。

　　刚才讲到我们是奥运的供应商，现在我们经过半年多的研究，终于找到了切入奥运市场的办法，但是今天我就不讲了。

　　我给大家讲的这个例子，其实是有两个最基本的理论点。一个是叫做买方效应。就是我们推销给消费者的科研产品，卖给消费者、用户，他并不是想要你的产品，他是想要你的效应。很多人不明白，我们也不明白，原来我们把加湿器卖给大家，我们觉得你是想买加湿器。后来我们发现不是这么回事，大家希望买一个加湿器，其实是想获得舒适、健康和滋润，并不是想买你的加湿器。其实我们无论解决什么问题，做什么市场我们首先考虑的是买方效应问题。就是购买者到底能够获得什么价值。这个价值对他有没有利益，有没有真实的利益。根据这个效应，你认为他最需要的效应提出你自己的效应主张。当然这个理论稍微复杂一点，我在这里就不多说了。

　　第二种花钱的原因和理由，其实就是价值替代。原来有这个市场，我通过大幅度的降低成本或者提高效益，使买方能够提高他自己的利益，这时大家愿意买。比较明显的大家知道电子表，电子表的效应是计时。电子表取代机械手表最基本的原因就是便宜。像福特早期推出福特T型车，车辆基本的效应是移动，从某地移动到另一地。移动的方式很多，包括坐飞机，其实我们并不想到天上去玩，我们只希望从这到另一地快速的移动。像福特推出T型车的时候，它的取代对象是马车，当时马车的定价基本上是一千美元，福特的定价目标就是900美元。就是让你花更少的钱，达到同样的买方效应。

　　我们这些年，亚都自己也做了大量的替代工作，比较核心的例如加湿器这个产品，我们卖了将近20年，现在已经卖出全球第二，在关键器件上我们出货量是全球第一。关键器件就是三芯：就是超声波的机芯，蒸发器的底芯、高密度的器芯。

　　像东芝等企业有我们这个品质，但是我们比你的便宜。我们每年到美国波士顿参加一些著名的企业的年会，他们交给我们的任务都是你想办法把你的关键器件价格降一点，我们有一个成本节约计划，我们降，降的结果是需要大量研发的，超声波加湿器的机芯，原来体积有砖头这么大，现在的体积只有烟盒这么大，更进一步它会有火柴盒这么大。它原来的成本大概是20个美元左右，现在它的成本只有2美元。包括其他的都是这样的。正是因为替代的原因，其实很多中小企业，我非常建议你们，在创新初期走替代这条路，因为这个市场是现成的，只要你的水平够，你能够达到别人同样的效果，但是你比人家便宜，你就可以生存。生存以后，再想别的办法，怎么去超越。

　　我们有很多产品，其实是日本的一家公司给我们做的，像我们的净化器，有很多品种大家可能没有太注意，其实它是亚都这个牌，但是下面你仔细看是“夏普制造”。所以我举这个例子，希望大家，特别是中小企业，先走替代路，逐渐站住脚，然后走自己的品牌发展。这是一条比较难走的路。像亚都牌夏普造，这是品牌初期。虽然夏普也出净化器，但是卖得很不好。最后提出来说亚都帮我卖吧，我说不帮你卖，你要想卖就改牌子，最后他们同意了，用亚都的牌子来卖，因为这个能让他卖的更多。

　　再有一点我们花钱的原因和理由，也需要大家仔细的推敲。现在很时髦，有红海和蓝海这么一说。我不专门的讲这个理论了。无论哪个产业，它都有自己的生存空间。比方说爱迪生发明了灯泡，但是比他不知名的人在灯泡上加了一个罩，出了一个灯具市场。灯具市场是灯泡市场规模的30倍。从精明的角度，各位说，哪个更好一些。其实大家是有判断的。

　　大家都很奇怪，说加湿器你居然能卖20年，仍然保持70%以上的市场占有率，什么原因？其实最基本的原因就是灯泡和灯具的关系。加湿器的基本核心功能就是加湿，这太简单了，就是一个灯泡，但是它有很多外围的功能，你可以去使它更美观、更诗情画意，可以给它增添净化的功能、香薰的功能、护肤的功能、护眼的功能，它有一个一个的“蓝海”，所以亚都就是在不断开拓它的“蓝海”的过程中，形成了一个远比灯泡大的灯具市场。特别是中小企业。

　　我觉得大家不要迷信，说我这个行当里面的核心技术被谁占据了，没关系，利用别人的核心技术，当然你自己有最好的，也能形成自己的核心技术，更好的实现“蓝海”的市场。

　　这里当然涉及到另一个问题，就是所谓“心理底价”的提升，这个我不多说了。

　　还有一个问题，实际上我们在做市场的时候，其实没有注意到要素在改变。实际上，环境和人在改变，兴趣在变化、传播变化，同时我们购买渠道也在变化。我举一个例子，这个例子其实跟我们自己没关，但是跟我个人有关。

　　两年以前，我买了一个太阳能热水器，是某知名品牌，而且是很高科技的品牌。但是，我在使用中发现，它有很大的问题，最大的问题是太麻烦，每天都要加水，加多了以后，还会流出来，使用的时候，水刚开始是太热，后来又有点太凉，刚把肥皂打上了，水没了，存在一系列问题。我就请了这家企业，我说现在环境变了，原来咱们太阳能是职工淋浴，只要早上烧上水，晚上大家糟蹋完就完了，现在它的使用环境改成“24小时热水”，这是不是需要做一些变化。但是我们这家企业很不聪明，说核心技术是我的，使用那东西我不管。后来我给另一家企业提了，人家迅速的做了变更。现在这家企业这个东西卖的很好，它叫“全自动太阳能24小时热水器”，实际上就是人们的使用环境变了，大家生活水平提高了，所以很多东西都在变。具体更多的情况我就不多说了。

　　正是给予这样的一些考虑，我认为商业创新重于技术创新。首先，商业创新是引领技术创新。恩格斯有一句话，“一个社会需求比20所大学都能将科学推向进步”。所以商业上的创新，需求上的创新，其实是引领技术创新的源泉和动力。回过头来看看，所有产业的创新，实际上都是来源于两个部分：一个源头是来源于发明，来源于研究，来源于实验室，来源于科学家。另一个源头是来源于消费者的需求。这两个源头恰恰是学院的研究和企业的创新之间的差异。学院、大专院校的研究应该从发明、发现这个源头开始，但是企业的创新最好从市场需求出发，从消费者的需要出发。所谓“蓝海战略”最基本的宗旨其实就是不竞争，就是不和竞争者竞争，那跟谁竞争？跟消费者竞争。所以我自己个人认为，商业创新重于技术创新。

　　我们自己的创新大概是集中在四个方面：按重要性来分：第一是机制创新。第二是管理创新。第三是商业创新。第四是科技创新。谢谢。

　　人民网记者：商业创新重于技术创新，您觉得还有没有其他方面的创新？商业领域创新除了消费者需求这一方面，融资渠道的创新您是怎么看的？

　　何鲁敏：我觉得融资渠道的创新属于机制和管理创新上的一些内容，当然，我们其实并不是非常看重融资创新这件事情，我们公司里反复的要求，你要想花钱，第一找市场去要，实在不行了，你向银行去要，实在实在不行了，向投资人去要。所以很多人喜欢依赖于投资人的投资，其实未必就是很正常的。

　　北京莱卡公司：您是专门搞创新的企业，科技人才是最重要的。您是怎样吸引科技人才的？有哪几个要点？因为我们发现一个问题，我们每年薪金提得非常非常高，但是还是招不到人，怎么样？

　　何鲁敏：你这个问题挺难的，我也不太懂这个事。因为你问了，我就在想，我们确实没有招到过很高级的科技人才，但是也没有很差劲的人才跑掉了，这个现象很奇怪。但是我们自己的理念是“二流人才做一流的事”。

　　嘉宾：刚才您说的第三次市场调查，“大人不敢拿孩子赌”我想中国人对老人就不关注吗？不关心吗？

　　何鲁敏：您这是一个很好的提案。但是从消费力上来讲，还是有很大的欠缺。我们现在整个社会调查的结果，真正有消费力的人群比国外年轻十年，现在基本的消费主流在“70后”，“60后”、“50后”是有钱但是不消费。他也很孝敬，但是他认为最好把窗户打开。

　　嘉宾：何先生这个很简单的报告使我茅塞顿开，我已经60多岁了，因为何先生这几个观点，使得我一下子就明白了。就是“不创新等死，创新找死”。现在我碰到一个最大的问题，就是我们拿着世界一流的技术不敢推。引用中国市场的规范，一推出去过后，一帮野狼就上来了。第二个问题是民办企业拿着世界一流的大技术怎么样去发展，找不到好方法。第一因为你没有足够的资金，你推的很慢，你推的很慢的过程中，你的技术就在国内、国外全部流失掉了，所以你起不来，也就是帮别人做嫁衣。刚才何先生讲到第一个找市场。第二个找银行，第三个找投资人。我原来是搞反了，第一个找投资人去了，为什么我不敢找市场，但是我市场也找了很多，因为是小打小闹，日子过得很好，因为找市场的附加值过高，人家称之为暴利。尽管何先生讲的很短、很少，我希望您提供一个怎么样拿着一个一流技术做大？