徐沛欣与他的红孩子

　　2004年的一天下午，一家优雅的咖啡厅，3个年轻人惬意地聊着天。他们的话题始终没有离开婴儿，因为这3个人全是刚刚做了爸爸。不过，除沉浸在初为人父的喜悦之外，他们还不约而同地为一件事犯难。一个大男人要在偌大的北京城东奔西跑地为孩子和孩子他娘买专用物品，还常常买不好、买不对，实在是让人头疼。其中，一个叫徐沛欣的突然提议，干脆咱们几个自己来做母婴用品吧。此话一出，另两个叫杨涛和李阳的年轻爸爸也顿时心里一亮。母婴产品的决定客户是母亲，但照顾小婴儿的母亲又不方便出门去买东西；如果能让妈妈在家选商品，送货上门，那岂不是会很受欢迎。说干就干，3个好朋友一合计，决定把第一次共同创业的目标锁定在母婴产品上，“红孩子”由此诞生。

　　人们开始关注徐沛欣，是源于他在刚过而立之年时创立了一个叫“红孩子”的公司。这是一个以母婴产品为主的目录销售企业，它在短短3年间就连获两笔风险投资，2006年销售额达到两个亿，目前拥有6000多家供应商，2007年年底前还将在全国建立18家分公司。这一切，都让业界开始对这个初出茅庐的北京小伙子刮目相看。仿佛一夜间，那个不起眼的“红孩子”竟悄然长大了。

　　模仿OTTO走路

　　在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度。这就是一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻看得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已经成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而成立于2004年的红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。

　　“目录销售是一种主动营销的模式。我不可能把一台电脑送到顾客手里，让他去浏览产品页面，但我可以很方便地把一本目录送到顾客手中。”红孩子的CEO徐沛欣这样告诉记者。

　　其实，红孩子问世之时，徐沛欣就对母婴用品市场做了一个考察和分析。有一类企业是采取传统门店与目录相结合的销售方式，比如丽家宝贝；还有一类是像乐友这样的电子商务网站。这些先来者已经将自己的销售模式做得相当成熟，那究竟什么才是属于红孩子自己的模式呢？最终，徐沛欣选择了目录直投的方式。也就是说红孩子不设店面，而是把一本本产品目录直接投递到用户的手中。刚做爸爸的徐沛欣认定，多数的孕妇和妈妈还是更愿意翻翻目录，然后打个电话订货，这样是最为方便的。

　　但是，要做国内第一个无店面目录销售的母婴产品企业，摆在徐沛欣面前的是重重难关。无前人可借鉴，徐沛欣只能自己摸着石头过河。

　　物流，是摆在徐沛欣面前的第一个难题。徐沛欣说，他考察过不少国外的同类企业。在美国，目录销售企业的配送都是外包给专业的物流公司来做，而且信用卡支付体系也相当成熟。在日本，地域范围小，邮递费用低，目录销售就多采用邮递方式。可是，当他面对国内市场的时候，还真的是犯难了：中国地域广阔，物流成本相对较高，但国内专业物流企业的成熟还尚需时日，而且，中国人多是习惯货到后当场现金结算。思来想去，徐沛欣一拍板：红孩子就走德国目录销售的模式——自己来做物流。

　　现在看来，徐沛欣的这步棋是走对了。“物流不外包”的策略不仅为红孩子节约了一大笔成本，而且还大大缩短了产品在渠道中占压的时间，为供应商赢得了更快的回款速度，加快了现金流的频率。此外，通过物流体系，红孩子能在第一时间了解到顾客的身份是什么，喜好什么产品，什么时间会买，买什么，为什么买这个而不买那个……物流系统让红孩子把准确的客户信息牢牢地掌握在了自己手中。

　　由此一来，红孩子物流系统的价值得到了极大的延展和深化，同时满足了成本维护、供应商维系、客户服务三方面的需要，可谓是一箭三雕。

　　搭建了自己的物流体系，但如果没有人通过这个渠道买东西，那也是白搭。国内消费者能否接受目录销售的方式，成了摆在徐沛欣面前的第二个难题。

　　好口碑换来新市场

　　市场的培育总是需要一个过程。徐沛欣和红孩子的几个创始人绞尽脑汁，最终认定只有低价加优质服务才能让自己立住脚。于是，红孩子宣布了几条让同行都跌破眼镜的承诺：零起价送货，即便是一件一块钱的小玩意，只要有客户订购，也会送货上门；打破了原先“四环以内48小时送达”的行业惯例，承诺红孩子是二环以内12小时送达，四环以内24小时送达，四环以外48小时到达；而且红孩子从早上8点到晚上9点都会送货，如果一个妈妈七八点钟下班回到家，发现孩子的纸尿裤不够用了，也可以打电话给红孩子，解决应急的问题。

　　目前，红孩子在北京有10个配送站，每一个配送站的十多位员工专职服务于固定的区域。往往，配送员和购买产品的爷爷奶奶、爸爸妈妈成了熟人，有了信赖感，有时候妈妈晚上独自带着宝宝在家，也敢放心地给自己熟悉的配送员开门。红孩子的客户中有50%是3年维系下来的老客户，新客户的开拓也主要是靠口口相传，用好口碑换来新市场。

　　也就是在这种点点积累的优质服务下，红孩子3年服务了35万购物者——这是对徐沛欣和同伴们所付出努力的最好回应。不过，在红孩子的客户数据库里，这35万后面的计量单位不是个人，而是家庭——红孩子为35万个家庭建立了详细的档案。如果家中的某位老人快过生日了，那儿女一定会提前几天就接到来自红孩子的电话提醒。

　　在徐沛欣看来，最优质的服务和客户的信任才是红孩子品牌建设的重要支柱。这种信任感不是靠钱能砸出来的，是靠公司一点一滴做起来的。客户，是红孩子积累的最大财富。

　　打造B2F高速路

　　如今，红孩子的销售目录已扩展到化妆品、保健品、小家电、家居用品、礼品等其他领域。徐沛欣说，走出这步棋不是他的意志决定的，而是客户要求的。许多老客户的孩子慢慢长大了，母婴产品不再是她们的第一需求；但不变的是这些妈妈依然是家庭购买各类产品的主要决策者，她们希望自己已经熟悉信任的红孩子能够提供更多类型的家庭用品。由此，徐沛欣心中的B2F(family)也开始逐渐清晰起来。也就是说，红孩子不再是单一地提供母婴产品，而是要打造一条家庭购物的高速公路，每一位家庭成员都是红孩子服务的对象。孩子的奶粉、妈妈的化妆品、爸爸的剃须刀，还有爷爷奶奶的保健品，都可以一个电话搞定。

　　面对“金猪”宝宝年和明年的奥运宝宝年，徐沛欣和他的同伴似乎并不是那么兴奋，只是冷静地告诉记者：零售业是要靠积累的，如果没有几年的积累，任何企业，包括红孩子在内都不敢奢望在这种契机下实现爆炸性的增长。红孩子始终确信一点：机遇只会降临给有准备的人。

　　红孩子一直坚持物流不外包，节约了一大笔成本。

　　人物简历

　　徐沛欣：北京红孩子信息技术有限公司CEO。1971年出生，1989年考入天津商学院市场营销专业。毕业后就职于北辰集团，1995年下海。2001年后开始投资多种产业，包括电视剧《乔家大院》。2004年与3位好友创办红孩子公司。