国企结缘外资 廿年增值百倍

　　一家与外资结缘的国企，挥舞起资本经营的“点金棒”，效果怎样？上海轻工业对外经济技术合作有限公司交出了一份漂亮的答卷：这家原始资本金1000万元的国有企业，目前净资产达10亿元，20年创新发展获得增值100倍的巨大收益。在其麾下，如今有10家中外合资企业、9家国内合资企业和4家境外企业，不仅将双立人刀具、大金空调、吉列剃须刀、派克笔等世界品牌成功引入中国，还将大量上海名牌产品推销到海外。

　　合资企业个个成功，经营业绩年年翻红，规模不大的上海轻工外经公司，在激发经营者机制方面“长袖善舞”，在资本管理上“四两拨千斤”。去年，这家企业实现主营收入67亿元，比2002年增长了3.69倍；净利润1.52亿元，比2002年增长6.4倍。不断为股东创造价值，为员工创造机会和福利，使其走上和谐发展路。

　　1援外机构踏入商海

　　轻工外经公司前身是成立于1955年的上海轻工业局援外办，按照当时的国家战略，先后在亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲等14个国家援建了130多项成套轻工业项目，其中在朝鲜建设的造纸厂、在越南建设的铝材厂、在古巴建设的自行车厂、在埃塞俄比亚建设的铅笔厂在当地颇有声誉。从上世纪80年代起，国家援外政策发生变化，竞争越来越激烈，项目也越来越少。面对新情况，国内大多数援外企业只是观望和等待，而公司前辈们审时度势，毅然决定将援外机构推入商海，用自有资金凑足了1000万元作为注册资本，整建制转为自负盈亏的实体公司。

　　1987年8月10日，轻工业局援外办公室正式改组为轻工外经公司，当年这一小步竟成了这家企业发展的里程碑。从这一天起，一个工业局部门日益发展壮大成为一家集制造、进出口贸易和投资于一体的综合性国有企业。回首往事，公司老同志们感慨万千，如果没有锐意改革的勇气，没有惊险一跃的胆识，就不能把挑战化为机遇，然后把机遇变成胜果。这种崇尚改革的基因传导给了继任者，2002年前后，虽然公司经济状况不错，但却存在着自主发展能力不强和发展后劲不足的问题。究竟是小富即安还是锐意进取，面对这道考题，领导层以创新进取完成了企业成长史上最壮丽的跨越。

　　2“三桶金”引发“三级跳”

　　1000万元的启动资金，或许在很多经营者看来并不多，但在志存高远的企业掌门人眼里，化平淡为绚丽的机会就在于此。正是因为准确出击抓住了三大投资项目，挖到的“三桶金”最终使企业成功获得“三级跳”，在改革开放中不断发展壮大。

　　第一桶金，是以56万元投资换来1亿元收益，时间只有12年。轻工外经公司是上海最早开展与外商合资的单位之一，早在1982年，就与美国一家公司建立了香精合资企业，当时投资额仅56万元。到1994年，合资企业经营达到高峰，年利润超过1000万元。这时，美国母公司被德国某知名香精公司收购，随之而来将对上海合资企业战略调整，有可能从原先的利润导向型转变为市场导向型，从自主经营型转变为生产加工型。面对潜在的威胁，轻工外经公司迅速作出抉择，毅然在合资企业的价值顶端出售股权，最终以1.06亿人民币的价格成交，比原始投资增值了约200倍，为公司后续发展奠定了强大的物质基础。

　　第二桶金，找到了一只年收益上亿元的“金鸡”。1995年，以出售香精合资企业的收益，轻工外经公司投资1041万美元，与日本大金公司合作开展空调项目。从2001年起，上海大金进入高速成长期，销售收入从2002年的10亿元发展到2006年的36亿元，净利润从2002年的2.19亿元发展到2006年的6.19亿元。面对诱人的中国市场和富有竞争力的中国生产要素，日本公司期望在中国有更大更快的发展，从2003年起开始在中国寻求新的战略布局，先后独资设立了综合空调厂和中央空调厂。针对快速增长的市场和日方的战略考虑，轻工外经公司作出了“以减持股权来换取发展空间”的战略抉择，最终在去年形成了将日方3家独资企业并入上海合资企业的方案，并于当年10月完成合并重组。重组显然带来了新的上升动力，今年前5个月，上海大金实现销售收入19.7亿元，同比增长64%。预测到后年，新的合资公司销售收入有望超过60亿元，出口达到2亿美元，净利润达8亿元。大金项目给了轻工外经人更多信心，在经济全球化的今天，要以更加开放的心态和更加长远的目光来判断形势，才能不断获得新的发展机遇。

　　第三桶金，打造成一个“聚宝盆”。利用从大金空调项目的收益，轻工外经用1.3亿元收购了上海刀片厂70%的股权。上海刀片厂是一家工业老字号企业，但目前已从生产制造型向投资管理型转变。公司旗下有吉列刀片、双立人厨具、双立人刀具、派克钢笔、斯图尔特润滑剂等多家中外合资企业。作为公司下属的一家改制企业，上海刀片厂净资产2.8亿元，改制后在引进新项目和经济效益方面均有出色表现，年产生利润稳定在5000万元左右，成为轻工外经公司产出最稳定的“聚宝盆”。未来2年内，上海刀片厂还将引进3－4个项目，投资2亿元左右，每年可让公司分享一块诱人的“蛋糕”。

　　3“贴身经营”共建共享

　　轻工外经公司旗下企业的老总职位，是许多人梦想的宝座。但如果要先拿出几十万元“贴钱”当总经理，绝大多数人就要打退堂鼓。事实上，想干一番事业的不怕拿出几十万元甚至上百万元的“保证金”，而公司管理层对愿与企业同甘苦共命运的经营者也更为放心。让下属企业管理团队“贴身经营”，企业亏损老总赔钱、企业盈利老总赚钱，让经营者和企业结合成共建共享的利益共同体，投资方就不大会为自己出的资金收益问题担忧了。

　　经营者持股，已成为轻工外经公司下属企业普遍现象。专营文教用品的东达进出口公司，1999年实施改制时资本金为500万元。经营者群体持股60%，如今每年投资回报都达40%以上，自营业务比例从原来不到10%上升到35%。轻工外经公司旗下一家最“袖珍”的公司从事空调安装，投资额仅150万元，原先以安置人员为主要目标，但就是这样一家小企业，从2002年实行经营者群体持股后，现在年利润近200万元，等于每年收回一个企业。

　　对于海外公司经营者，有关部门曾明令不得持股。但随着改革的深入，轻工外经公司管理层发现，不少国有企业在海外办的贸易公司、实业公司破产了，但经营者一点也不心疼，因为损失的钱都是企业的。更有甚者，明里为国有企业工作，暗里自己再开一家公司，暗渡陈仓。这样，国有海外公司怎么经营得好？必须把经营者的个人利益和国家利益捆在一起，公司才有可能办好。于是，鼓励海外经营者持股，目前条件无法持股就虚拟持股，虽然名义上经营者没有股份，但实际交付了真金白银的股金。轻工外经公司在非洲某国投资的进出口贸易公司，从2003年实行经营者群体虚拟持股30%后，去年利润突破600万元，最近3年平均投资回报率超过100%。

　　如何达到投资效益的最大化？在轻工外经公司的控股企业中，还提出了经营者风险抵押方案。经营者支付相当于企业净资产10%的抵押金，如果企业出现亏损则从其中抵扣，有盈利则获得相应分红。企业盈利若超过同期银行利率，还能获得一定程度的奖励。与民营企业合资成立的三花薄膜厂，董事长、总经理都交了风险抵押金。而在南非的一家文具加工和贸易企业，从2004年起对经营者实行目标考核后，最近2年的利润高于前8年的总和。

　　在机制创新中谋求进步，这是轻工外经公司又一条成功之道。如何对企业的机制施行改造，是摆在企业经营层面前的一道课题。以“贴身经营”为主要内容的机制创新，使企业利益和经营者更加贴心贴肉。如今，在轻工外经公司所属的20家企业中，去年平均净资产收益率超过20%，其中最高的超过了80%。于是，在这家国有企业经营管理体系中，没有办不好的企业，没有干不成的事业。

　　本报记者秦武平