“虚拟持股”激发老总们干劲

　　本报讯 （记者 丁波）国有企业如何激励经营者，一直是个难题：业绩奖励，力度往往不够；股权激励，推行又不容易。特别是在国企海外投资的中小公司、国企与民营合资的多元化公司，如何通过制度安排，让经营者为国有资产保值增值尽心尽力，更需要探索。益民食品集团下属的上海轻工外经技术合作公司，投资并管理的企业有24家。公司领导解放思想，敢闯敢试，针对不同性质的出资企业制订不同的措施，激发出了老总们干劲，促使这个已经有20年历史的“老轻工”企业焕发蓬勃活力。

　　远隔万里的“虚拟持股”

　　远在尼日利亚的中国联合公司，投资仅300万元，是轻工外经的海外贸易企业。2002年前，公司一直是保本或亏损，2003年扭亏为盈后，却以每年销售额和利润近100%的速度发展，2006年利润超过600万元，今年则有望超过1000万元。转变如此之大，很大程度上得益于经营者尝到“虚拟持股”的甜头。

　　“虚拟持股”其实很简单：这家公司在当地的工商注册上，由上海轻工外经公司和外方各占50%，并由中方承包经营。但实际上，轻工外经公司2004年与该公司的总经理马汉融订下协议，由他出资，持有公司中方10%的股份。公司发展好了，按比例分红，亏损了，也按比例承担。

　　过去，对于海外公司经营者，按照国家规定企业无法将股份直接转让给他们。但在传统体制下，国有企业的海外公司“天高皇帝远”，有效监管不容易，有的甚至明为企业工作，实际在海外又成立自己的公司，两个“口袋”倒腾，为己牟利。轻工外经的领导一合计，不如在公司内部通过“虚拟持股”，把经营者利益与企业利益捆绑起来。

　　“虚拟持股”协议激起了马汉融的雄心，当地市场缺什么就卖什么。短短几年中，合资公司在尼日利亚，从过去的单一买卖缝制设备扩大到买卖缝制设备、农具、文具、灯具和家具，如今光是缝纫机1年就卖出24万台。马汉融看到当地加工有市场，还把赚来的利润投资设立了小型的农具、家具和服装等三家加工厂，轻工外经没有再追加投入1分钱，三家工厂生意格外兴隆。

　　从上到下的“抵押经营”

　　轻工外经旗下的上海新三花薄膜有限公司，一直是薄膜市场的排头兵。2003年，公司实施了多元化改制，将部分业务与青浦一家民营企业合资，多元化后，国有资本依然占有60%的控股地位，民资占到40%。

　　2006年，轻工外经公司对两名主要经营者实行了抵押经营办法，办法规定：经营者将相当于企业净资产10%的105万元抵押金交给母公司，由轻工外经保管，年终按盈亏的10%获得奖励或承担亏损，并且规定，当企业的利润超过一定的资本金成本后，经营者还可以获得额外的奖励。三花薄膜公司的董事长徐玲是全国塑料薄膜行业的专家，他和总经理两人共同拿出105万元，交到外经公司，作为抵押，表示出对企业发展有信心。

　　“抵押经营”不仅仅针对企业的高层，在三花薄膜厂内部，徐玲对经营和管理骨干也开展了抵押经营和考核。实行抵押经营办法后，公司经营层更卖力了，成本核算概念增强，市场开拓动作更大，业绩出现明显提升，公司2006年实现销售收入9000万元，同比增长20%，净利润250万元，同比增加了4倍。今年以来，面对原料涨价、出口退税大幅降低等不利形势，企业的经营团队积极开拓绿色包装、复合包装、IT元件包装等包装薄膜市场，使销售和效益更上一层楼，预计今年利润将超过400万元。

　　灵活有效的“因企制宜”

　　这一系列制度安排的设计者之一，轻工外经公司总经理杨文倡告诉记者，按照市场实际和企业特点来研究制订激励办法，才能收到好的效果，“只有机制市场化，企业才能活起来”。

　　轻工外经投资并管理的企业目前有24家，其中本部1家，中外合资企业10家，国内合资多元企业9家，境外企业4家，多数国内企业规模不大，都是注册资金在500万元以下的中小型企业，也包括投资只有150万元的服务型小企业，这些企业多处于竞争激烈的轻工产品和贸易市场。如果不想办法激励经营者，要么经营者没动力，企业搞不好；要么经营者能力强，跳槽出去自己干。于是，除了上述的“虚拟持股”、“抵押经营”之外，轻工外经也采取了包括经营者群体持股、EVA目标考核等激励办法。例如，远在南非的一家文具公司，以往业绩一般，轻工外经与经营者签订EVA目标考核后，2004年、2005年利润分别达到170万元和219万元，投资回报达到40%，两年的利润超过前8年的总和。

　　数据显示，轻工外经公司近年来在灵活的考核激励办法促进下，呈现良好快速的发展局面，主营收入从2000年的6.8亿元增长到了2006年的67亿元以上，净利润从2000年1000多万元左右增长到2006年的1.5亿元。杨文倡表示，今后，还将进一步深化和完善各类考核激励办法，争取在全部企业中实施以效益为中心、以资本为纽带的“贴身经营”和绩效考核体系，充分调动经营者的积极性和创造性。