向变而生——吉林油田近年来发生了巨变。
在中石油16家油气田企业中，吉林油田先天资源品位差，低渗透、低丰度、低产量。特别是历经半个世纪开采，其剩余资源多像磨刀石般致密，从中“挤”油愈发不易，桶油完全成本偏高。
2014年，中石油把吉林油田列为“扩大经营自主权改革”试点单位。以此为契机，吉林油田进行了一场轰轰烈烈的改革，桶油成本直降20%。
不养闲人
7600名“富余”人员被转移
经过公开竞聘、员工投票，今年4月，吉林油田新木采油厂的24名采油队干部离开原岗位，或转为一线工人，或劳务输出到长庆油田打工。
吉林油田拥有4.2万多名员工，人工成本可谓是最大成本——因冗员较多、效率低下，其吨油人工成本高出中石油平均水平一倍还多。人力资源改革，无疑成为重中之重。
“公司首先重新核定了组织机构和编制定员，在此基础上，全面推行工编挂钩，即工资总额与编制定员挂钩，超编单位增人不增资，缺员单位减人保留50%奖金。”吉林油田改革办主任翁建云告诉《工人日报》记者。
此棋一落，各基层单位纷纷由“竞相扩编增人”变为“主动控编减人”，并积极推动超编干部向一线创效岗位转移。仅一个新民采油厂，就精简机构12个，减员31%以上。
同时，吉林油田优化劳动组织形式，在18个联合站、中转站启动了“大工种大岗位管理”。人事处员工管理科科长冯松涛说，原来一个站有化验、锅炉、输油等若干岗位，一人一岗；改革后，能者上、庸者下，一人兼多岗，单站最多减员50%。
“裁撤谁，由所有员工投票决定。”红岗采油厂油气处理一站女工张秀娜不无感慨：“结果很公平！那些上班打酱油、混日子的，都出局了。留下来的，都是一专多能、干活认真的，大家合岗并班，虽然工作量比以前大，但心齐气顺，学业务的氛围也浓了。”
本着“不养闲人”的原则，重新定编定岗过程中，吉林油田还大刀阔斧清理掉392名长期不在岗员工、办理退养歇业447人，清退保洁、厨师等社会化用工913人，节约人工成本1.5亿元，这些倒出的岗位，则用以安置机构精简人员。此外，该公司还全面清理外委外雇项目，能自己做的全部转为自营，3年节约委外费用超过6亿元。
“围绕定编，共有富余人员7600名，其中5000多人被转移到公司不同创效岗位，2482人劳务输出到外单位。” 冯松涛告诉记者，仅劳务输出的人数，就相当于该公司一个大采油厂的员工数。
激发活力
万余口油水井“完全承包”
几个月前，新木采油厂不少基层站队主动申请停发了班车。“班车早上8点到厂，下午4点半回市区。而开私家车，我们可以早点儿到厂，晚点儿收工，一天能多干好几个小时活。”
员工们“嗷嗷干”的原因在于，公司改革薪酬制度，推行工资总额承包，每月按产量、成本等绩效考核结果向各单位兑现奖金，由基层单位自主管控薪酬发放，而各厂又量入为出，将相应指标做上下浮动后，逐级承包到一线站队，使每个站队都成了责权利统一体。
“以作业队为例，现在是维修一口井给970元承包费。”新木厂工艺所作业组组长纪广说，“在工作量上，以前可能一个队月维修10井次，承包后，厂里下的指标是13井次，干得越多，挣得越多；完成质量上，返修井越多，扣罚越多，返修率超过6%就没有奖金；成本控制上也是节奖超罚，节余分成奖励。至于具体怎么干、奖金怎么分，队里说了算。”
就这样，员工们的工作干劲、质量意识、成本意识、主人翁意识，噌噌噌全上来了。
为提高作业效率，各队纷纷抽调倒班人员成立修前准备班，以便其他人员一到井场就能直接上手维修；很多作业小班还自发分成两组，驻井连班作业，人歇机不停。由此一来，平均单班作业能力提升60%。
实际上，效率提升的幅度并不止于此。因为，新木采油厂通过公开竞聘、双向选择、自由组合承包队伍的方式，将原来5个作业队整合成3个，20个作业班缩减为14个，减员24%。也就是说，人手大幅减少，干的活儿却远比以前多了。
“最多的一个月，我们队干了22.3井次！”作业二队队长贾云成对记者说，“改革后，多干多得，省钱就是给自己省，花钱就是花自己的钱，所以人人争活干，抢着节能降耗。就说防渗布，每次作业结束后，员工们都会把没沾上原油的部分剪下来，留着下回用，两次就能省出半块，那可是550元钱呢。”
纪广说：“承包后，各队分而治之，为了多挣少罚，员工们自己就上心了，去年我厂油井免修期达到678天，同比增加77天。”
如今，吉林油田10个采油采气单位、约1万余口油水井实施了承包经营，同一单位员工薪酬能相差4万元，一线作业工种平均薪酬是后线工种的两倍，“争干比省”蔚然成风。
放管结合
80项改革措施招招见实效
定编定岗是严格管理，完全承包则是充分放权。管与放，共同构成改革有机体。三年来，吉林油田实施了7个方面80项改革措施，莫不围绕着“管”与 “放”展开。
公车改革，是吉林油田“加强管控”的缩影。“2015年，我们取消了处级及以上干部专车，变‘专车专用’为‘按需点车’，随后又取消了处级及以下干部市区公务车和通勤车，变点车和通勤费为限额报销。”吉林油田企管法规处王世峰告诉记者，车改共取消车辆373台，年节省支出约1000万元。
为实现管理升级，吉林油田还实施了“六位一体”的集约化管理改革，即：打破机构设置造成的条块分割、各自为战局面，推行勘探开发、工程地质、生产经营、投资成本、科研生产、设计监督六个方面的一体化，集中人、财、物，进行统一配置。
运用“六个一体化”管理模式，吉林油田仅用1年时间就建成了亚洲最大的陆上采油平台——新立大井丛。记者在现场看到，这个注采平台不过2000平方米，却密布着48口油井，能把方圆4万平方米内的石油抽上来。“如果按照传统建产模式，打48口井要耗时4年，而且一口井就得占地1200多平方米，大井丛显著降低了征地和建设费用，仅打井一项就节约1亿多元！” 吉林油田科技处处长张嵇南透露，该公司现已建成这样的大井丛3个。
“简政放权”释放出的力量，同样惊人——因精简制度45个，简化流程111个，取消审批事项80项，减少审批环节25个，实施审批授权154项，整体管理效率提升25%。
翁建云以例为证：“比如，简政放权后，各单位二三级物资不适合集中采购的，允许其市场化自行采购。结果，3年来，物资采购价比市场价平均下降7%，节约资金11.2亿元。”
该管的管住管好，不该管的一律放开，实施扩大自主经营权改革至今，吉林油田百万吨原油产能投资下降41%，实现降本增效15.3亿元，基本运行费压缩11亿元，降幅达30%。
“改革给了我们全体员工战胜低油价的勇气。”贾云成动情地说：“吉林油田就是我们的家，为保住这个家，我们会坚持把改革进行到底，也相信企业一定能渡过难关！”
