舞动企业核心价值的长袖

　　本报记者 刘长彬

　　持续发展的金钥匙

　　记者：据观察，哈达公司在市场的竞争中已经在稳步前行，并取得了骄人的成绩，为什么又在企业内开展了企业文化上的灌输？

　　马宝礼：企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。过去，在我国发展异常迅速的大企业，如三株、巨人等之所以成为“流星”企业，问题不在产品，不在经营，也不是企业家缺乏胆略和敏锐，根本在于企业文化出了问题。而海尔、三星、皇明、亿家能等企业成功的主要因素，是企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、远景和核心价值体系；我们哈达面前的教科书就是国有市果品公司和市蔬菜公司的变迁，在计划经济时我们还没有企业文化管理，而到了市场经济后，国有企业没有适时地在企业中推广企业文化，使国有企业失去了管理的灵魂，再加上机制的作祟，因此就会失败。二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的思考。我曾看到《皇明企业文化纲要》，它就在其中确立了企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立了核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据，它也应该成为哈达企业文化学习的典范。文化的背后是理念，理念统一，才能达成共识。尤其是在不断吸纳新的团队成员加入的过程中，相信绝大多数企业都有这样痛心的经历：留不住人才最关键的并非能力问题，而是价值观冲突，最后双方都不得不放弃。人力资源管理者是否能够依据企业个性文化，尤其是用核心价值观来识别人才，即在选拔人才之初进行价值观的甄别，将大大降低企业的人力资源投资成本，为企业发展增添后劲。

　　提升企业的凝聚力

　　记者：据了解，哈达是一个新兴企业，企业的管理人员和经营业主来自社会各阶层，而且市场的大多数经营业主在外面闯荡市场多年，哈达搞企业文化是否也从提高他们的整体素质这个方面考虑？

　　马宝礼：是这样，在企业员工素质相对较低的状态下，提倡企业文化，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。

　　企业文化是企业成员间达成的团队心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同远景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。企业文化教育对于增强员工的责任意识和主动工作意识，对于增强企业的凝聚力和向心力，培养和提高员工的主人翁精神和团队精神，对于打造一支思想过硬、作风精良、技术精湛、能打硬仗的优秀员工队伍具有重要的作用。

　　文化不是“说”关键在于做

　　记者：在哈达导入企业文化的运作中，你们设计并实施了在全体员工和业主中间开展了如总经理讲课、拓展训练、演讲、辩论等多种形式的企业文化活动，你认为这样就会达到企业文化传播的目的吗？

　　马宝礼：企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端，哈达的企业管理层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，企业未来战略发展方向是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。二是管理层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。

　　企业文化的建设要重视企业的核心人才和中坚人才，除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业远景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触业主的是中、基层管理者和员工，所以他们是企业文化的真正推动者。员工和业主更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，通过开始时的“强行导入”，再“脱壳而出”最终转化为自觉。

　　企业核心价值观为轴

　　记者：搞企业文化是否是要围绕一个核心去实施，那么这个核心应该是什么呢？

　　马宝礼：其实，企业文化的核心就是价值观，哈达的企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。

　　一个人在加入企业成为其员工后，如果其价值观与该企业原有成员之间的差别不大，则他会较快地接受该企业的文化，否则就容易产生文化冲突，造成管理上的困难。另一方面则要善于用企业的价值观来统帅全体职工的价值观，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。

　　哈达在企业文化培训方面要走在企业管理的前列，被哈达的企业文化同化的人，才能成为哈达人。按照哈达的管理要求，每一个哈达员工，在入职以后的试用期内，都必须参加考核，考核成绩记入新员工档案，并成为重要依据。这是哈达从2003年开始到现在始终坚持不懈的工作。