横向联强与纵向做实：解读山西煤运集团公司的股份制改革

　　关注山西煤炭经济发展的各界人士越来越注意到这样一个现象：近年来，山西省煤炭运销总公司在引进国家五大电力集团等优势互补型企业和战略投资者、以横向联强促进煤运系统纵向做实的实践中不断探索，在全面推进内部整合和外部重组、以股份制改革催生“山西煤炭运销集团公司”的探索中不断前进。山西煤运在寻求跨越发展中实现其在山西煤炭经济大舞台上角色的重新定位。

　　驱动山西煤运以横向联强与纵向做实相结合的股份制改革背景

　　上个世纪80年代初，省政府从整顿地方煤炭产运销秩序入手，按照“四级建置三级管理”的模式，成立了山西省煤炭运销总公司，其主要任务是对全省地方煤炭运销进行“五统一”管理，征收能源基地建设基金。山西地方煤炭的产运销由此逐步走上了一条健康有序的发展道路。

　　随着我国改革开放和市场经济的深入发展，山西煤运在计划经济体制下建立起来的煤炭运销管理遇到一系列严峻挑战。体制上，要由收费管理型向生产经营型转变，创建与现代市场经济相适应的煤炭运销新体制；经营机制上，要改变传统的人事、劳动和分配制度，建立经营者能上能下、职工能进能出，收入能高能低的配套运行激励机制。尤其是面对2005年底将取消征缴能源基金职能，如何统领全省煤运系统实现从收费管理向生产经营的跨越，这不仅事关山西煤运的前途与命运，而且牵动着全系统近4万名职工的每一根神经。

　　面对历史性的抉择，山西煤运总公司按照省委、省政府关于煤炭系统建设“两强三大”中提出的做实做强山西煤运的发展战略，深入基层调研，探索既符合山西煤炭产业政策，又有利于山西煤运做实做强的改革方案；借鉴国内外500强通过兼并、重组和强强联合的成功经验，邀请经济体制改革专家对山西煤运的整体改革方案从政策上、理论上和可操作性上进行全面指导。在此基础上，制定了大力引进省内外战略投资者和优势互补型企业，通过“横向联强与纵向做实相结合”的股份制改革，把山西煤运改组、改造成为与现代市场经济体制相适应和以资本、资产或资源为纽带的、由省煤运总公司控股的山西地方煤炭运销集团的整体改革方案。确立了集团公司产能5000万吨、经销1亿吨的战略目标，以及年2亿吨晋煤出省交易量的“十一五”发展规划。

　　横向联强与纵向做实相结合的股份制改革，是孵化山西煤炭运销集团公司的重大战略举措

　　山西煤运要做实做强，变政府授权管理为企业直接经营，实现由收费管理向生产经营的跨越式发展，就是要通过股份制改革，有计划地选择部分煤矿和用煤企业，以资本、资产或资源为纽带缔结在一起，形成一个投资多元的股份制联合经营利益共同体。以横向联强促进纵向做实，以股份制改革催生由山西煤运总公司控股和煤炭产业链相关企业参股的山西地方煤炭运销集团。实现其征缴能源基金职能取消后的平稳过渡和与市场经济体制的有机接轨，逐步发展成为现代煤炭物流市场集产运销为一体化的“联合舰队”。也就是说，要沿着煤炭运销产业链，向上游的煤炭生产和下游的用煤企业以及相关联的强势互补型企业延伸，推进股份制联合经营，把煤炭产业链“拉长”、“变粗”，把企业做实、做强、做久。

　　山西煤运置身于外与现代市场经济接轨和内以股份制进行集团化重组的双重压力，在理性总结自身比较优势与先天不足的前提下，紧密围绕煤炭销售这一主业，积极引进省内外优势互补型企业和战略投资者联手经营，这是做实做强、进行股份制改革和集团化建设的重大战略举措。

　　在这场“外引内联”的股份制转型中，有人说是“引狼入室”，也有人说是“与狼共舞”；有的说是“出卖资源”，也有的说是“资源共享”。山西煤运坚定这样的信念：不管采取什么措施，只要有利于存量资源的优化配置和做实做强，有助于企业的集团化建设和开放式经营，有益于煤炭资源整合与产品、产业、产权结构战略调整，以及地方煤炭经济的可持续发展，就大胆实践、积极探索。

　　在实践中探索，在探索中前进，山西煤运股份制改革取得了突破性进展

　　通过多方努力，山西煤运以横向联强与纵向做实相结合的股份制改革取得了突破性进展。

　　一是以2．2亿元的企业资本，筹集到38亿元发展资金。山西煤运先后与中国光大银行、中国工商银行、中冶集团、中化集团、中煤集团等国内11个优势互补型企业进行横向联合，以2．2亿元的企业资本金筹集38亿元的社会资金，为山西煤炭运销集团公司的成长壮大和地方煤炭经济建设奠定了基础。

　　二是以合资合作为平台，赢得了先进的生产技术和管理人才。因地制宜地开展整合地方小煤矿的货源基地建设，迄今为止全系统已拥有43亿吨储量的煤炭资源。选择目前国内具有领先水平的国电、鲁能和神华集团等大型能源企业进行联合开发，其目的是通过合资合作的方式获取一批先进的生产技术和各类复合型管理人才，从而提升山西煤运货源基地整体建设和综合开发水平。

　　2005年7月，由山西煤运和神华集团共同成立的晋神能源公司对河曲沙坪9个小煤矿进行扩能改造，整合后的矿井规模为240万吨，配套建设年洗选能力500万吨的洗煤厂。2005年9月，与中国国电集团和浙江能源集团签订协议，成立山西保德王家岭煤业有限公司，联合开发保德王家岭煤田年产800万吨的现代化矿井。截至目前，全系统在货源基地建设中，通过股份制联合经营的方式，累计汇聚了120多名煤炭生产开发与加工转化等各方面的高级技术和管理人才。

　　三是以联合经营为契机，获得了年300万吨铁路自销煤运力。通过引进神华集团，以联合经营为契机，按照“资源共享、平等互利、优势互补、实现共赢”的合作条件，2005年从神华集团神黄铁路的煤炭运销计划中获取了年300万吨自销煤运力。为了提高晋西北地区公路煤炭经销与物流配送的整体经济效益，加强对神黄铁路晋煤外运统一管理和联合经营，2005年5月，山西煤运集团公司与晋神能源公司共同出资成立了“山西省煤炭运销集团晋神煤炭经营有限公司”。

　　四是以外引内联为“引擎”，推动了做实销售和市场的实体化经营。通过有计划、有步骤地选择部分用煤企业进行联合经营，将供需双方的购销关系转变为以资本为纽带的利益共同体，积极探索“一本账管理”和“零距离”购销。保证了各股东单位至少能实现的基本利益或底线利润目标，将过去各自在购销中支付的经营费用转变为联合经营后的经营利润，从而在提高各股东单位经济效益的同时做实了销售和市场。目前山西煤运通过内引外联的股份制改造，已与中冶集团、中化集团、中煤集团以及国家电力五大集团等进一步实施跨地区、跨行业、跨所有制的联合经销，晋东南、晋中南等一批投资多元化的股份制煤炭销售新型联合体破土而出。截至2005年9月底，山西煤运集团公司煤炭联合经销已覆盖全国26个省市，辐射电力、冶金、化工、建材等四大重点行业及其3400多个重点用户，约占全国煤炭物流市场近十分之一。

　　五是以产权重组为核心的山西煤炭运销集团公司初具雏形。以产权重组为核心，以做实资产为重点，完成了集团公司晋城、长治、阳泉、晋中、太原、临汾、吕梁7个区域性控股子公司和19个跨地区、跨行业、跨所有制的控股子公司，以及由晋城、太原等5个子公司控股的孙公司资产重组。一个以资产、资本和资源为纽带的山西省煤炭运销集团有限公司已初具雏形。

　　按照省委、省政府关于全省煤炭资源整合和进一步引进省内外、海内外战略投资者，加快山西地方煤炭经济结构调整和发展山西煤炭大企业、大集团的部署和要求，以山西煤炭运销集团公司为基石，坚持经济全球化的理念和思路，进一步面向全省地方煤炭企业和国内外优势互补型企业进行增资扩股，构建由国际资本、国家资本和管理层资本共同持有的多元化混合制企业治理结构，打造现代煤炭市场物流航母，以集团化经营不断提升山西地方煤炭运销企业核心竞争力，推动山西煤炭和社会经济发展不断前进。

　　张根虎(来源：山西新闻网 山西日报网络编辑：张星秀)