如家：一个精心设计的成功样品

　　尽管2006年中国仅有经济型酒店连锁品牌50家，已开业酒店数量约600个，经济型酒店在中国酒店市场上的比例尚不足10%，但蓝海正在变红，如家快捷的品牌优势开始显现。

　　记者 兰红

　　如家　从设计到出品

　　出门在外，多少人选择经济型酒店？多少人选择如家？

　　从设计一个清晰的商业模式开始，如家经由快速扩张到成功上市，代表了国内创业的一种范式，也描绘了一个品牌崛起的典型路线。

　　此后，经济型酒店市场人声鼎沸。尽管2006年中国仅有经济型酒店连锁品牌50家，已开业酒店数量约600个，经济型酒店在中国酒店市场上的比例尚不足10%，但蓝海正在变红，如家快捷的品牌优势开始显现。

　　谁是如家最需要的人？

　　“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”而2005年半路杀出的孙坚，无疑正是为此而来。

　　2007年3月26日下午，上海四季酒店，5楼的VIP休息室。

　　不是单人沙发太小，而是陷在里面的人不想被拘束，孙坚从正中的沙发上弹起来，“还是地上舒服。”他一边这样说，一边就势盘腿坐在了地上。

　　他刚刚从一场新闻发布会上脱身而出，脸上仍然洋溢着兴奋的表情——就在一个小时之前，如家宣布将携手招商银行推出联名信用卡。这样的异业合作，在如家的发展史上并不少见——早前与携程网的亲密合作，后来与

汽车租赁品牌安飞士的异业联盟，都让如家在借力打力中更好地增强了客户的品牌黏性。

　　与如家的第一任CEO、携程网的创始人之一季琦相比，孙坚被认为更善于资源整合。从履历上看，这位CEO确实可能是目前如家董事会所能找到的最适合的人选——他在澳洲

留学10年，此后历经易初莲花、英国翠丰集团下属B&Q百安居(中国)高管——不但熟悉连锁业，更知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。尽管16年来从未从事过相关生意，但孙坚是接受过百安居训练的典型职业经理人，言行谨慎，“没有废话”，又被凭业绩说话和严格执行成本控制的易初莲花打磨过，因此也被评价为“极为务实”、“很懂业务”——这种气质显然更接近如家的本质。

　　包括季琦在内的如家三人团队，都清楚一点：如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC(风险投资商)的青睐，更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章三人已经通过携程IPO证明了自己的成功。某种意义上，“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”

　　而2005年半路杀出的孙坚，无疑就是为此而准备的——在接到猎头电话后的5个月里，被所有股东面试了一圈，最后大家一致认定，他将是那个“带领如家进军纳斯达克的人”。而为了激励孙坚，如家董事会也给他配有不菲的股份。

　　据说这是一个颇适合上海人孙坚的位置。因为它规避了风险，不会像创业者那样押上自己的所有家当，就像另一个上海人江南春所说的那样：即使创业也要留一份钱在旁边，以保证能有一个小资生活。但另一方面，相对财雄势大的跨国公司，如家仍然弱小，给它做高管，孙坚自认还有“发挥的空间，重在攻”。

　　为此，孙坚给自己定位了一个全新的角色：职业事业人——并不创立这个企业，但却带领它由弱到强、逐渐壮大；不缺乏激情也充满理性，能享受过程却无需承担落败的风险。

　　在孙坚履新的第一年，如家新开店数50家，超过了此前三年的总和——他们也第一次超过了有10年历史的锦江之星，成为国内经济型连锁酒店的NO.1；在第22个月，孙坚携如家在纳斯达克上市；两个月后，即2006年底，如家进入近50个城市，拥有182家酒店(134家开业，48家在建)，单店客房出租率高达90%以上。

　　但连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。对于孙坚来说，他的任务是打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。

　　孙坚爱举的例子是沃尔玛和麦当劳。“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数最多，它的核心竞争力是商品的

供应链，他可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积累，更需要在扩张过程中不断完善系统。”

　　而如家的雄心就是“在中国大地上自由地配送我们的客源”。“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。”孙坚说。

　　为此，如家投资500万人民币开发了自己的中央管理系统——每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构，每月各店的成本情况也会自动生成；还有依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，在如家店长层面推行的KPI(关键业绩指标)管理，以及严格的“质量监督系统”和“培训考核系统”——就16本标准手册改进每月一次的考试、每半年一次的会议以及随时可能发生的明访、暗访甚至故意伪装的客户刁难。

　　对这位CEO来说，这是相当乐观的成绩。但是也有观察家指出，未来一年70%的扩张速度，以及加盟店的比例从30%到40%的提升之下，其管理的核心能力如何保证。比如，如家的竞争对手、莫泰168董事长沈飞宇就对如家的加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。事实上，在此之前，如家确实出现过加盟店损害公司品牌的几次事件。

　　不仅如此，有携程网、如家和汉庭商务酒店三次创业经验的季琦近日低调挂牌“汉庭快捷”的经济型酒店，再度投身于经济型酒店的创业之中，加上此前锦江之星在香港顺利上市，七天连锁获得创投的巨额资金，如家可谓腹背受敌。能否破局，将取决于在未来有限的时间内，孙坚能否领导如家在中国市场上比对手跑得更快更好——这位CEO本人实际上承受着巨大的压力。

　　不过，在一个半小时的交谈中，孙坚并未对外显出有压力和疑虑重重的样子。他在交谈中显得十分轻松，言辞中对如家品牌经营之道颇有心得，在记者提出与如家高管跳槽有关的问题时，他在提问尚未结束时眼睛里便已经流露出暗自好笑的神情。

　　不得不承认，孙坚身上有一种让他迥异于其他企业CEO的东西，那就是坦白。他在回答问题时逻辑严密，喜欢用实例证明自己的观点，善于理解和使用数据。例如，当人们问到会不会注意竞争对手的动向时，他不是泛泛地回答说“我们不关注别人，我们的竞争对手是自己”——这是很多企业CEO固定的“老奸巨滑”式套路，既绕过真相又回答了问题——相反，他很直率地回答说，他当然关注。他告诉记者，第一，他每天一定会上竞争对手比如锦江之星、莫泰168、汉庭的官方网站上看看，看他们有什么动向，举办了哪些活动；第二，他关注他现有的消费人群在未来三年内可能出现的变化和流向；第三，他关注竞争对手的高层变化——既有的竞争格局下，他清楚老对手会出什么招，但是如果来了一匹黑马，势必会带来新的理念和套路。

　　孙坚说，一位CEO有三样东西就能成功：一个是处于“正确”的行业，在中国强大的经济增长以及随之而来的商务和休闲旅游的强烈需求下，经济型酒店这个子行业会有很好的业绩增长；一个是正确的商业模式，这个商业模式2002年在如家上海的土地上酝酿，此后几年以几何级的速度被复制到其他地区；最后一个就是很好的执行力，他的管理团队中有一半以上来自全球500强企业，各个行业的精英都有。

　　南都周刊：今天(3月26日)，如家上市(注：如家上市日为2006年10月26日)正好五个月了。这五个月来，大家觉得经济型酒店这个领域发生了令人眼花缭乱的变化。如家怎么看待这个行业变化？

　　孙坚：是好事，也不是好事。好事是，这个行业被越来越多人关注，不仅是酒店业，还包括如家。但也有一些不够妥当的地方——这个行业被外界鼓吹得太好了，很多前来投资的人没有很清晰的判断。有人来投资，我问他，你有没有做过经济分析，他说不用分析，报上说有90%的回报。这种非理性，在投资结果没有达到预期的时候就会出现一种无序。

　　南都周刊：你平时出差会去住你的竞争对手的酒店么？比如锦江之星。

　　孙坚：住过。每一家都起码住过一次。相比之下，我更经常去参观他们的酒店，从信息角度来说，这是很有意思的一件事。当然，参观完后，还是住自己的酒店。毕竟，自己的家更舒服。

　　南都周刊：这个市场一直在扩张，什么时候会遇冷？

　　孙坚：有三个瓶颈——资金、管理和品牌，在等着我们。小企业容易碰到第一个；大企业容易碰到后两个。所以，小企业可能一年内会触礁，大企业在两年以后。

　　南都周刊：你会去兼并他们么？

　　孙坚：(笑)我说过，我的眼睛一直睁得很大，每天都在关注他们。所以，一旦有机会，我肯定会出手。

　　南都周刊：那么，你愿意吃小鱼还是吃大鱼？

　　孙坚：小鱼和大鱼都没有区别，只要是对未来发展有利的都会抓住。