点评一：迭戈·赫尔南德斯(前美国海军中将，现担任企业管理顾问)——

　　“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。”

　　让我们先来看一下海勒姆在过去一年的工作表现。在短短的时间里，他通过两个计

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划不周的方案来削减劳动力，在公 司中制造了一种人心惶惶、明哲保身的氛围；他削减了工人，却没有减少工作量；他为客户服务、发货以及研发工作制订了错 误的评估标准；他阻碍了公司新一代销售人员的发展；他延误了突破性产品的推出；他公开羞辱了公司员工；他让蓝巴雷的工 人学会了把时间和精力用在想办法对付游戏规则上。

　　是的，我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。

　　有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多 种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在 蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。

　　出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管理层 当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。要获得高绩效，衡量标准虽 然重要，但更重要的还是在于人。

　　点评二：苗祥波(上海人才有限公司咨询经理)——

　　“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。”

　　海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个：

　　首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与， 尤其是其同僚的支持。

　　其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人” 的控制。

　　最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿 违的结果。

　　可怜的海勒姆以为自己知道蓝巴雷公司存在的问题以及治病良方，带着一腔热情“空降”到了蓝巴雷，然而一年过后 ，正当公司总裁对他满怀希望，他自己也踌躇满志之时，无情的现实给了他当头一棒。假如能再给他一次机会，我会给他如下 建议：

　　1.确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制 度的优点和新制度的潜在问题；

　　2.变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要 在高层有一些坚定的同盟；

　　3.实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相 关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；

　　4.做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的 满意度；

　　5.为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。

　　点评三：斯蒂芬·考夫曼(哈佛商学院的高级讲师)——

　　“确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最 好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。”

　　如果蓝巴雷公司在一个月内要破产，并且一名经理正在力图扭转颓势，那么海勒姆推行的变革就不能算异乎寻常，甚 至可以认为是合理的。但是就我所知，蓝巴雷当前遇到的主要问题是周期性销售疲软和日趋激烈的竞争，因此它仅仅需要勒紧 裤带而已。从案例的描述中我们知道，蓝巴雷基本上还是一家健康、成功的企业。

　　但是我敢保证，我们从案例中看到的仅仅是海勒姆引起的部分问题。在更快发货的压力下，仓库可能会犯更多的错误 ，这样就增加了退货数量和客户投诉量。由于每个部门都削减了员工，公司也许正在聘用费用更高的临时工、咨询顾问和外包 公司。至于“耻辱墙”，我们甚至用不着推测它对员工的影响。这种有辱人格的做法，可能将忠心耿耿的员工变成怠工者。

　　这些问题应该足以让蓝巴雷明白绩效管理的第一条规则：种瓜得瓜，种豆得豆。如果仓库工人只要把一只箱子搬过一 条虚线就会得到奖励，那么即使箱子没有装好他们也会搬过去。如果你仅仅依据销售额给予销售人员报酬，那么也许你的销售 额将上升，但是销售价格可能很糟糕，或者承诺了过多的额外服务。我记得艾睿电子公司曾经依据销售代表获得的订单颁发他 们部分佣金。结果，我们确实得到了许多从来没有发过货的订单，或者虽然发过货，但是不久客户就要求全额退货。一位老资 格的销售员向我解释说：“瞧，你制订什么样的规则，我们就玩什么样的游戏。”此后，我也多次听人这么说。因此，在最高 管理层推出新的规则前，他们最好仔细想一下这些规则将鼓励哪些类型的游戏。

　　点评四：巴里·莱斯金(曾担任雪佛龙德士古公司的首席学习官(CLO)，目前为独立咨询顾问)——

　　“只有当绩效文化和战略相辅相成时，公司才能取得最大优势。”

　　蓝巴雷的不幸在于，它必须花上一段时间来消除海勒姆·菲利普斯带来的消极影响。如果想在短期内提高整个公司的 绩效，公司首席执行官应该尽早重点抓两项变革战略：一是挑选以绩效为驱动力的领导者；二是使公司的绩效文化与公司的战 略方向相一致。

　　研究已经表明，公司里业绩突出的中高层管理人员会对企业的经营业绩产生巨

　　大推动作用——他们比业绩平平的管理者给公司创造的价值多50%。因此，公司必须尽早挖掘、培养这样的人才， 保证他们拥有合适的技能，然后把他们放在高层管理的位子上。这样做也许是建立并保持强大的绩效文化、最终提高绩效的最 有效途径之一。

　　尽管如此，建立强大的绩效文化还不足以改变整体绩效。一家公司还必须使自己的绩效、激励文化与战略相互配合。 即使领导者无意中奖励了一些公司本身不提倡的行为，但只要公司和员工就战略进行了充分的交流，并采取了一整套支持活动 ，员工也能明白公司管理层真正重视的是什么。当然，只有当绩效文化和战略相辅相成，并且高层领导者坚持不懈地奖励他们 提倡的行为时，一家公司才能取得较大优势。

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