三个男人一台汽车戏

　　戈　恩：在东西文化氛围里破冰

　　苗 圩：把门票卖给日产的谈判高手

　　本报记者 陈雨黛

　　2004年7月底，正当中国第二大汽车集团——东风汽车集团公司正在紧锣密鼓地运作整体香港上市之际，拥有东风集团80%资产的东风汽车有限公司（东风与日产按50：50 股比成立的合资公司）的外方合作伙伴日产汽车总裁兼CEO卡洛斯·戈恩再次出现在北京。这次他是专程为东风汽车有限公司的首款轿车“天籁”的上市发布而来。

　　东风集团的整体海外上市计划让戈恩感到了中方合作伙伴的实力正与日俱增， “我们已经收到了来自东风集团方面的正式海外上市通知信函，我们基本上是持支持的态度。”

　　这个上市筹资计划不仅让戈恩感到中国这个神秘的汽车国度正在发生翻天覆地的变化，也可能会让这个国际知名的汽车强人回忆起3年前与中国的东风集团谈判合资时的一幕幕往事。

　　戈恩与李荣融一见如故

　　3年前，与比尔·盖茨齐名的时年46岁的全球著名职业经理人卡洛斯·戈恩可能没有想到：他在中国的事业会在顷刻间巨变 ，这差不多是发生在和中国政府的一位官员首次面晤之后。

　　2001年7月，卡洛斯·戈恩心情有些忐忑地带着一份草拟的计划来到中国，希望与中国第二大汽车集团——东风汽车合资生产一款经济型家庭轿车。

　　时值全球的车业巨头大众、通用、丰田、福特、本田等都已经早早来到中国，并已经依托各自的合作伙伴站稳了脚跟，展开了拳脚。对比群雄，刚刚把日产汽车走入赢利的卡洛斯·戈恩是个晚来者。尽管中方合作伙伴东风集团对引进这款经济型轿车计划表现了极大的热情，但是，中国政府主管部门对该计划持怎样的态度，戈恩心中一直没底。

　　事实上，戈恩所不知道的是，这个计划已经遭到时任国家经贸委主任李荣融和国务院领导的否决。“改进一个襄樊的轻型车厂再引进一款经济型轿车能解决东风的什么问题？”李荣融问提交报告的东风汽车集团掌门人苗圩。“中央领导的话虽还没有说透，但是，显然是不同意的。所以戈恩初来中国时，我们还比较沮丧。”苗圩回忆说。

　　但是，奇迹发生在2001年的7月6日。“这对东风集团来说，是个关键的命运转折日子。”苗圩说。

　　这一天，按照计划，日产总裁戈恩与前国家经贸委主任李荣融见了面。“之后，事态有了质的变化。”苗圩说。

　　令苗圩喜出望外的是：李荣融与戈恩两人一见如故，谈话十分投机。“东风最初想要与日产谈一个经济型轿车的合资项目，原经贸委没同意。他们又提出了戈恩的背景材料，给了我很大的信心。”李荣融回忆说。“因为这个人搞过重组，而且是规模比较大的重组、成功的重组。从雷诺的重组到日产的重组。”

　　在短短的交谈中，李荣融已经发现戈恩是个“能干成事情的人。”于是就直截了当地对戈恩说：“要搞就不要搞经济型轿车。要搞就是跟东风来一个全面的合作。政府可以支持你，不是一个项目，而是全面重组。”

　　对李荣融的这个大胆提议，同样喜出望外的当然还有卡洛斯·戈恩。“和李荣融先生交谈之后，我们决定：最好的合作方式是全面的战略合作伙伴关系，就是日产和东风成立一个各占50%股权的合资公司。”戈恩对这次交谈记忆犹新。

　　在戈恩看来，在中国三大汽车集团排名中居第二的东风集团，作为中国最大的卡车制造商，在一汽集团和上汽集团都纷纷通过合资进入了轿车制造领域并获得丰厚利润之后，多年来也一直在努力想拥有全线的轿车制造能力；而日产，作为一个真正的国际化汽车集团，正在全球捕捉商业机会以推动其总裁卡洛斯·戈恩制订的日产“180计划”，中国，显然是个最重要的市场机会。

　　“我和李先生一拍即合，因为我们的需求是互补的，而且时机正合适。”戈恩说。

　　第二天，卡洛斯·戈恩又见到了当时中国国务院副总理吴邦国。一个全面重组东风的设想就这样被上下一致通过。戈恩回到日本后非常兴奋，立刻将原来的方案推翻，并指派中村克己（现任东风汽车有限公司总裁）组建团队，立刻开始新方案的制订。

　　“破冰者”戈恩

　　一个外国人何以得到中国政府的产业领导如此的信任和推崇呢？

　　戈恩，现年49岁，是出生于巴西的法国人，操一口略带着法国味英语，个头不高。无论在世界各地，无论面对任何文化背景的人，他的谈话都是语调清晰、掷地有声。而无论是谁，只需经过一次短短的谈话，他就足以给你留下深刻印象。因为其谈话中丰富而生动的肢体语言、举手投足都无不在透露：这是个充满自信和行动力、以欣赏和挑战困难为享受的人物。

　　24岁的他在巴黎毕业后，加入了米其林公司，几年后即获快速提升为公司经理。此后加入雷诺汽车并被派往北美分部，并因成功组织了雷诺北美的业务重组而受到雷诺董事会嘉奖。1998年雷诺收购了日本第三大汽车制造商日产汽车后，戈恩又被派往日本负责日产的复兴。

　　1999年，他作为首个非日本民族的COO，在被邀请拯救濒于破产的日产汽车的过程中，显示出的强烈攻击传统观念的个性，曾一度让产业界分析人士担忧其法国式的管理风格与守旧的日本企业文化间将会有激烈的冲突。但是，戈恩奇迹般地将这种文化的差异转变成了公司成长的机会和动力，并在此基础上只用了不到一年时间就将日产带上了赢利的道路。因此在全球商界一举扬名。

　　他刚到日本日产公司的头一个月，就公然挑战日本企业沿袭多年的商业礼仪：他放弃日本公司里的权利早餐，而坚持在家里和4个孩子一起共进早餐；他坚持与在公司里所遇见的每一个员工都亲切握手，不分他们的身份和等级；同时，他又果断地解雇了成千上万的日产员工，关闭了5家工厂，其中包括在日产公司曾经享有最高荣誉的最受尊重的飞机制造分部。

　　他的激进行动曾经使他成为日本传统主义者眼中的头号敌人。但是短短的半年之后他就成为日本民族心中的产业英雄，因为他就这样轻易地将日产带出了困境。

　　戈恩评价自己是个最注重实际和细节的管理人，“在去日本之前我从没有试图去多了解日本。”他说，“因为我不想有很多预想的观念。我希望通过亲身与日本人在一起来发现日本。”他说自己最大的本领就是能最敏锐地发现问题并能最有效地解决问题。在日产的头一个月里他就敏锐地发现：日本公司决策效率低下的原因在于蔓延在公司里若干年的决策程序上的潜规则——日本的职业经理人往往会不惜一切成本地回避犯错误以便更好地保护他们的职业饭碗。

　　这一度被视为是日本经理人的职业智慧。于是，戈恩设计和建立了全新的决策程序和结构，他不仅打破了过去日本企业沿袭多年凭年龄、教育程度和经验提升的陋习，而且一个由多部门经理组成的联合决策小组也将日本经理人原本的职业惰性转变成了新结构下人力资源的优势。然后，他惊喜地发现：日产上上下下的员工很快就接受和适应了这种管理程序的变化。

　　“谁说日本民族不喜欢变化？”他说，“只是你必须清楚地告诉他们这种变化将把他们带到哪里？然后，以日本民族超一流的服从和执行力，你就轻易地将他们带到了你的目的地。”

　　正是以戈恩这样的管理智慧，日产汽车在连续8年亏损之后，1999年就开始从单月赢利到连续半年赢利。2001年开始全年赢利。从1999-2002年营业利润率又从3%上升到7.9%。

　　而卡洛斯·戈恩也因此成为全球汽车界除李·雅科卡（曾成功拯救了美国克莱斯勒汽车集团）之后的又一个传奇人物。2001年戴姆勒－克莱斯勒董事会主席施伦普赠送了他一个绰号“破冰者”，以称赞他在“挑战”本土商业文化冲突危机的环境下依然能赚大钱的本领。

　　同样，也正是卡洛斯·戈恩这种跨国重组汽车企业的背景给了中国政府产业领导人李荣融以充分的信心，准备把东风这个40多年的大型国企放心地交到他的手中。

　　国际谈判高手苗圩

　　此后，东风日产的整个谈判，就是在李荣融的监控和苗圩的执行下进行的，现在回过头看，这个长达2年的谈判过程证明了李荣融对戈恩的直觉和判断是正确的，卡洛斯·戈恩也展现了他作为全球商界享有美誉的“破冰者” 、“为解决麻烦而生者”所具有的特殊企业家素质，中国东风集团的总经理苗圩则展现了他最佳国际谈判高手的技巧。

　　如今，在回首当初与日产汽车谈判时，苗圩每每要说：“最遗憾的事情就是没有把更多的下属子公司纳入合资公司中。”但是，实际上，2002年４月，在东风汽车与日产成功签约后，作为这一迄今中国汽车业最大的中外合资项目的中方首席谈判，东风汽车有限公司董事长苗圩带领的谈判班子，也被中央领导点评为"一流谈判团队"。

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