嘉宾：董全成(德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师)

　　朱勇国(首都经贸大学经济学院人力资源管理系主任)

　　主持：朱煦

　　责编：高岩

　　主持人朱煦：听众朋友中午好，欢迎您准时收听中央人民广播电台《午间一小时》，我是主持人朱煦。又到年终了，各地、各单位、各企业又进入了例行的考核阶段，可是不少人却对考核抱着一种不太积极的状态，有人说“哎，不过是走走形式”，有人对考核的标准很不以为然，也有的人会因为考核之后评优的结果愤愤不平。那么考核究竟应该考核什么呢？应该怎么考呢？今天我们就和大家一起聊聊这个话题。首先介绍今天来到我们演播室的两位嘉宾，一位是首都经贸大学经济学院人力资源管理系的系主任朱勇国教授，你好朱教授。

　　朱勇国：你好。

　　朱煦：还有一位是企业经营管理专家德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师董全成，董先生，你好。

　　董：你好。

　　朱煦：欢迎二位到我们节目作客。董先生经常为企业做咨询，在您看来企业现有的考核内容和考核方式通常有哪些呢？

　　董：应该说不同类型的企业，考核的方式或者考核的体系差别是比较大的，特别是在外资企业和内资企业差别还是很大的。

　　朱煦：先说我们的内资企业吧。

　　董：一般来说内资企业中除了一些比较优秀的企业以外，大多数企业的考核基本上还是把评比的比重放得比较大，没有把真正的绩效管理、绩效考核提升到企业整个的经营管理过程中去，不管在方法上还是在具体的实践中应该说还没有达到我们所期望的或者外资企业已经达到的水准。

　　朱煦：您所说的“绩效”实际是不是指的成绩和效益，应该怎么理解这两个字呢？可能听众朋友会问“绩效，绩效什么意思？”

　　董：如果单从字面来分析它肯定是“业绩”和“效果”这两个方面，但是在一个公司里有些岗位可能能看到业绩，比如销售部门卖了多少货，实现了多少营业额，这就比较直接，科研部门产生了什么样的技术革新成果或者开发了一个什么新的产品，但是有些部门或者某些岗位可能就没有直接的效益，比如会计师，秘书，行政管理人员，包括副总裁，副总经理可能都没有直接的衡量，这时候我们通常对他的评价要看他在这个过程中对整个系统所起作用的程度或者他参与的程度。

　　朱煦：朱教授，在您看来以往企业进行的年终评比，评先进和我们今天谈的考核有什么区别？

　　朱勇国：我们现在谈的考核跟以前的评比、评先进似的那种所谓的考评是有很大差别的。一个重大的差别就是我们现在谈的考核是绝对的考核，是把每一个人的行为表现跟他这个职位的工作要求相比较，而我们以前不考虑这一点，只是在一个组织中，一个群体中大家相互比较，这就是一个评先进，评比，但是它是不是能够真正对企业目标的达成，对员工的激励能起到作用呢？所以我们今天探讨这个考核是非常有价值的。

　　朱煦：刚才董先生特别强调我们现在的内资企业，特别是在这方面做得不太好的内资企业与外资企业比较起来差别还比较大，您觉得这里面存在的主要问题是什么呢？

　　董：有这么几个方面，先说有没有正式的考核，在我们很多国内的企业中首先管理很不规范，它就没有建立正式的考核制度。第二就是考核的标准不够清晰明确，比如我说我在学校里就得过一次一等奖，为什么呢？因为那一年我献了血。

　　朱煦：那不是有内容吗？

　　董：但是这种考核的内容跟我实际的教学、科研没关系。

　　朱煦：也就是说跟您当教授没什么关系。

　　董：没有什么直接的关系。所以把这个作为一个标准、一个内容，显然不合适。第三个问题，到底谁来考核？我们很多企业中都是大家互相评，甚至让群众给领导评，这是我们经常采取的办法，民主评议嘛，党管干部的方式，大家去打分，如果大部分人划的是叉不是钩，这个领导就坐不稳，像咱们国家很多事业单位和企业都是这样。我们在企业的管理上采用的是党管干部的形式，所以造成了很大的问题。还有我们考核完了根本就没有发挥作用，考核其实不是目的，它是一种手段，它的目的应该是通过这种手段来促进企业的绩效，像刚才董先生说的，经营业绩的提高，员工能力的开发，促进他们的能力符合企业的需要，但是我们根本没有达到这种作用。为什么呢？我们了解了很多企业，80%的内资企业现在根本就没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人你的表现怎么样，我对你的期望是怎么样，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果我们企业中所有的员工都是吊二郎当，自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的，所以我们说现代的绩效考核在我们企业中问题太多。

　　(音板：辞旧迎新之际打工族们都在忙着写总结，做计划，既要面对同事间的评比又要面对上级的考核，不少人还真有点头痛，考核的目的是提高绩效，可是一些不那么公平或者流于形式的考核往往瞎耽误功夫，搞不好还弄得怨气冲天人心惶惶，年终考核到底应该考核什么？请您继续关注今天的话题，听听人力资源专家的观点。)

　　朱煦：说到考核有些企业会说“谁不会考核，年终考核都搞了这么多年了”，但是它的考核方式是否真正科学，而这种不科学的方式会带来怎样的危害，二位能不能举点例子？

　　董：我们曾经为这样一家企业做过管理的咨询，它是一个集团化的企业，它们子公司大概有十来个，其中销售公司就分了两家。它在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终一考核，差距都比较大，不单是销售部门没有完成任务，其它部门感觉尽管没有太明确的目标，但是感觉也不是那么理想。这时候大家最先指责的是销售部门，说这两个销售公司没有完全任务，两个销售公司非常气愤，觉得你们当初给我们定的指标就是你们拍脑袋来决定的，不现实，其它的资源你也没提供，这是销售部门的意见；财务部门说，你让我们融那么多资金来，可是企业的内在能力没有达到那种水准，我也做不到，而且它也强调国家的金融政策变化也使它们不得不做到；生产部门就提出来了，你让我生产那么多，我的生产能力就是那么大了，我今年生产的你都卖不掉，你还让我去增加生产；科研部门说你是四月份才下达的经济计划，你要求我实际上这个年度已经剩了不到一个年度了，你要我在这个年度拿产品当时我就不同意。所以这种考核变成了一种争吵，这种争吵的原因从我们作为管理顾问的角度分析，它实际在确立考核体系的时候本身就不是科学的或者客观的，符合企业实践的，可能我们经常看到的是这样，在没有评比以前或者没有考核以前大家可能在一个小团体里表现比较融洽，至少表面比较融洽，但是经过一次考核以后可能大家反而有些矛盾，甚至到愤愤不平，影响到合作和团结，结果应该说是我们作评比的方式不当造成，评比比较大的问题就是比如有三个人在一起工作，在三个人中要挑一个好的，一等奖二等奖，可能那个人没有奖，其实企业里经常出的三个人做的工作差不多，并没有什么实质上的差异，应该说能够完成自己的本职工作，在质量上数量上没有太明显的差距，这时候你人为的把它分成几等，势必造成大家的一些隔阂和矛盾。

　　朱煦：但也有人说考核的目的之一不是得拉开差距吗？得把真正好的评出来，把真正差的评出来，如果没有这种差距这种考核还有意义吗？

　　董：应该说这就牵涉到整个考核体系的问题了。我觉得考核不是为了划出一个等级线或者一个级次，作为企业它最终的目的是获得最大的经济效益，不管你怎么样反正它要出一个结果，而这种结果最终要看他对提升企业的竞争力，或者提升企业最终的业绩是不是有促进作用。刚才您问我的问题，比如有一个程序化的工作有三个人去完成，他们三个人只要把他们各自的工作做好或者比较正常，因为他们的工作不存在出色和不出色的问题，他们只要能正常的完成工作，那么在他们的环节上就已经为企业做出他们应有的贡献，他们之间也没有必要完全分出一个等级，因为他们的考核结果就是合格，如果他们某一位不合格那么我们肯定要采取一些措施帮助他们，培训，如果培训还不能合格，那可能要解聘他，更换一个合格的，对有些岗位我刚才讲到了，比如企业的创新，企业的整体业绩的提高需要新的产品，新的创意，如果这个时候某一个部门或者某一个岗位能够为企业做出比如大的贡献，在过去的这段时间里我们对它的考核应该对它这种创新予以充分的肯定，这样企业的业绩才能不断得以提高，你的战略目标才能得以实现。考核中现在存在的最主要的问题就是如果从考核的三个阶段的角度来考虑的话，几乎我们的内资企业在这三个方面都或多或少存在问题，比如第一个阶段考核的标准，考核的内容是什么这个确定方面首先没有做科学的分析确定，其实这个分析确定需要通过专业的方法进行的，比如我们进行工作分析，我们给很多企业做职位分析工作分析，目的是找到每一个职业，每一个工作它的物质内涵是什么，我们应该从哪些方面去考核，第二个考核的过程就是考核的手段，标准，工具，方法，如果我们没有很好的工具，手段，方法去测量他实际的表现那你也评得不准，所以我们现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者说完全是领导说了算，或者说完全是底下员工说了算，这都是有问题的，这些指标在不同评价者方面进行评价的分数到底应该占群众多少，其实这是方法工具设计的问题，所以国外专门有考核量表的设计，考核过程，考核流程的组织，这是第二个阶段，第三个阶段就是要反馈，这个反馈是要跟他本人见面，要让他知道他哪点不足今后怎么努力，但是我们国内企业几乎，我们见过的企业几乎都没有，为什么？因为他不敢见面，我们说有的发红包，这个红包只能是封闭起来发，偷偷的给，为什么呢？对他个人好像起积极作用，但是又不能说明了，因为原来我给他定的目标可能就不好，我衡量的时候为了平衡又得让他明年继续干，很多原因，因素促使我最后的考核结果不能公开的透明的跟他见面，所以我们说考核的三个方面都有严格的要求，如果你这三个方面都做不好，不要说都做不好，任何一个方面做不好都会影响最终考核的结果，我们现在很多企业，我们所发现的就是在这方面欠缺的，如果这些方面都做好了，再把我们的绩校管理作为我们日常管理的环节，你的管理者对下属的管理者达到经营的目标，其实你都是通过人，都要对他们的绩效行为进行控制，管理就是计划、领导、组织、控制是吧？这个控制是你最重要的手段，你采用什么方式去控制去领导去激励，这就是绩效管理，这样我们就可以把绩效管理，绩效考核有效的结合在一起。

　　(音板：您正在收听的是中央人民广播电台《午间一小时》节目，今天的话题是《年终考核，究竟应该考核什么》，年终考核对应的是年初定下的目标，目标怎样定才能保证考核的科学性，欢迎您继续收听。)

　　朱煦：您刚才提到要求，实际这也是我们说的考核的目标，但是我们怎样在年终考核确立这样的目标使得到年底的时候我们才有可参照或者可比照的尺度，您仍然认为这种目标的确定是向我们下达生产任务或者下达什么生产指标，比喻拿营销人员来讲我们是不是就给一个营业额说你今天内完成多少多少营业额，是这样简单吗？

　　董：其实不是太简单，最终考核的目的是提高企业的竞争力，也就是提升企业的价值，这种价值有内在价值和外在价值，从外面价值社会能看到这个企业业绩非常不错，营业额，利润，市场占有率，产品的质量或者服务都比较好，一个企业在年初确定它的经营目标的时候它会把这些目标分解到不同的部门，不同的岗位，那么在实现这个目标的过程中要采取各种不同的方法，这样应该说一个企业经营管理水平高与低，我们经常要看它目标的分解是不是准确和恰当，这里面既有数量的问题也有质量的问题，你要求一个非常复杂的系统，比如你机构设置是否合理，人员搭配，企业在做真正实现你的目标和在准备实现这些目标过程中你所有的经营管理水平几乎都体现你最后实现这个目标和未实现这个目标采取的手段了。

　　朱煦：在我们企业当中常常会出现这样一种现象，就是当今年的指标比如完成了一百万，那么在定明年指标的时候领导会非常简单的说加20%吧，而员工对待这个办法就说如果我今年完成了100万，报的时候我报80，留20%的富余，加吧，加完了才是今年的96%，我的压力就比较小了。

　　董：对，从人们的主观愿望上和企业的发展需求上，人们都希望业绩是递增的，毫无疑问，包括我们的薪金，哪个人不希望明年递增一点呢？但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候它必须客观一些，有的时候当企业属于上升时期或者产品的成长期，那么它上升的就不是10%，20%，它可能是成倍的递增，要不然我们也无法看到一个大公司从很小的企业一下发展到规模那么大，我们没办法解释这个，但另外一方面，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到了严重的压力的时候，这种指标非但不能上升，可能要能保住现在的业绩就非常不错，甚至降下10%，20%，反过来说明年的业绩不要退到今年的80%的水平就算成功，这也是可以的，为了支持我的这种说法我想举一个具体的例子，比如9·11事件以后，全世界一些大的公司都大大调低了自己的经营目标，特别像IT行业，实际在9·11之前，纳斯达克市场就已经告之全世界，这个行业应该面临调整了，在此之前世界知名的大企业已经纷纷裁员，由于我们国家，为什么我们说我们得承认我们在经营管理水准上与国外的公司还有差距，同时也是我们市场经济的环境还不如他们那么激烈，9·11之后，我们看到陆续的，更多的人在裁员，大概我们国内好一些的企业，包括联想在内的，他们有了一些滞后的反映，也开始做了一些裁员。

　　朱煦：调整。

　　董：有时候我们宣布裁员我们面子上不太好看或者说我们还不能接受这个观点，实际上这也没有什么，其实没有必要回避这些经济生活中肯定存在的词汇，我说这个意思就是当大规模的经济环境或者整个市场氛围对这个行业，对这个企业有大的影响的时候企业肯定是要做出调整，这时候你把你的经济指标再盲目提升，就不太恰当了。

　　朱煦：但是另外一种情况，由于我们的机制确立，比如我们对目标都会标价，就是说相应的目标相应的奖励，也会出现这样的情况，有些员工知道下一年的政策以后，他就会向经理说我把我的指标尽量定高一点吧，对于正常的见，按理说经理应该高兴，你指标越高，明年可能完成的任务越好，虽然我多付资金，但是有利我企业增长，您觉得对这样的情况，理智一点的经理应该怎样对待？

　　朱勇国：我觉得目标跟企业经济发展的规律是有正常的关系的，比如石油行业，在国际上石油行业普遍是三年赢利可能两年平有两年要亏本，但是在咱们国家像中石化，上市以后为了达到股东利益的最大化，利润的最大化，因此他提出的目标是每年都要增长，每年平均要递增，其实这已经违背了石化行业的发展规律，你想国际经济形式在变化，比如前两天俄罗斯刚提出我要限产石油，要减产，那么国际油价马上做出反映，马上提升，这种国际原油价格提升对整个企业的竞争力是非常大的，其实是很难预测的，这时候你说我能达到很高很高的目标，其实是很不现实的，我们的很多员工也这样说，我有这种能力，我能做到多少多少的水平，我们的企业又没有这种措施，又没有很好的机制去观测到，管理到它平时的表现，进程，比如去年我们曾经观察了一家企业，这家企业是一家上市公司，曾经它里面有个销售公司，他的总经理就提出我一年能做一个亿的销售收入，但是我们建议这是不太现实的，最后降到7000万，他提出的目标，这是去年年底，今年已经到年底了，这一年做得怎么样呢？我们建议他不能在一年以后做出反映，到今年朱勇国2底做出反映就晚了，根据他的能力，根据他的实力，在今年六月份的时候就及时中止了跟他的合同，让他走人了，为什么呢？因为第一季度他完成的情况是他本来应该达到第一季度目标的十分之一，第二季度更差，所以这时候我们及时的，果断的截止了这种风险，可能我们员工会提出很多期望，目标，也是受企业的影响，企业经营者的影响，所以我们的管理者应该理性对待，应该进行财务的，历史的，市场的，内部管理的多方面分析，然后才能定出比较理性的目标。

　　朱煦：包括对个人能力考察，并不是说他我能做多少你就给他定多大的目标，我觉得在这个问题上我们常常会出现这样的，员工好像在琢磨管理者，管理者好像也在琢磨员工，实际这个事情是一致的，大家谁也不琢磨谁，如果员工比较盲目的话管理者应该比较清醒，应该提醒他我们不要定这样的目标，否则会被炒，如果他当时目标定得比较合适，您刚才说的经理可能也不会被炒了。

　　(音板：年终考核是简单的考核工作成绩还是同时要考核工作的过程，考核工作态度能不能也有量化的指标，欢迎您继续收听《午间一小时——年终考核究竟应该考核什么》。)

　　朱煦：我们考核自然要看看今年你做得怎么样，但是这是由过程的积累才会有结果的，那么考核过程在我们以往的考核中是不是常常被忽略掉，我只看到一个人拿了一个表说我完成了多少，然后我们就开始给他打分，评级，这个过程怎么样呢？这在我们企业中这个过程好像就常常看不见，不管你什么过程。

　　董：应该说考核的过程也是非常难的工作，其实我觉得不能把企业的考核很笼统的定位一个简单的方式，因为对不同的层次，不同的人员考核的方法差别很大，比如我们对一个企业的经营者，总经理的考核我们应该怎么考核，我们对一个秘书，一个职员我们应该怎么考核，对一个工人的考核，他们之间的差异非常之大，借此机会我也想简单谈谈对经营者的考核，我们经常用企业资质的保质增值，营业额，利润，市场占有率，这些有不同的指标，但是它的董事会在年终确定考核指标的时候应该是根据这个企业的发展过程当中来确定的，应该说每个企业都有不同的方法，就针对自己的企业而言应该采取更为具体的方式，比如说当这个企业刚刚在市场上推出某项产品或者某项服务的时候，他所面临最大的需要可能是扩大市场占有率，获取品牌知名度，在这个时候他只要能做到这些，他相应花的成本可能要大一些，他当年可能亏损了，如果亏损到一定程度内董事会还是可以接受的，只要他能完成那些指标，对某些企业而言可能就在实现营业额的提升，利润的增长外，它可能在技术创新方面或者产品创新方面有更多的提升，可能我们对他的侧重点考核就不太一样了，所以我说不要把不同的企业，不同的职位考核标准混淆起来，同时对他们的评价，比如对一个经营者的评价，我们不能说让他报一报或者怎么样，也不能让他的财务部门出示一下财务报告应该怎么样，我们应该聘请一个社会上的公正机构，我们经常说注册会计师，他出具的报告能告诉我们他的业绩做得好不好，达到我们目标没有。

　　董：考核确实应该多方面，不应该说是一个经营指标，现在国际上流行的也是综合平衡积分考核的办法，包括财务的指标，包括内部管理的流程，包括员工的满意，包括学习能力的发展，类似这么多方面我们要综合考核，那么在年终的考核和平时绩效的评估就有很大差别，平时的绩效评估我主要考核他的业绩，而在年终我们重点考核的是不仅是全年的业绩，还要看他的态度，还要看他的能力。

　　朱煦：但恰恰是这个态度，看不见懂不着的，怎么来体现呢？

　　董：态度我们可以通过多种途径来体现，比如开始董先生说到我们对不同的职位我们会有不同的方式来收集这种信息，比如我们可以通过他的上级，这是经常采用的方式，那么我们也可以通过他的同事，他的平级，我们也可以通过他的下级，我们还可以通过他客户与他合作的部门，这些人，这些单位对他这个职位的表现进行一个全面的评价，比方在工作中表现出来的合作性，敬业的精神，积极努力的程度，负责任的程度等等，像这些方面仅仅是他的上级的话，因为并不是所有的工作都在跟他接触，因此他这个工作完成可能跟许多人配合，这些人都成为我收集信息的对象，因此现在就有这种说法，叫360度的评估，当然这种360度的评估也是有它的使用范围的，关键要看我考核的职位是什么，考核的是什么样的人，企业要求的理念、精神、态度是什么，这种文化是什么，他在工作中的表现，

　　体现又是什么，能够给他量化，描述出来的话那就非常有意义了。

　　(音板：年终考核的结果常常体现为奖金发放，可是发奖金是应该公开透明还是可以暗箱操作？除了发奖金考核的结果还应该有哪些体现？这当中管理的艺术何在？请您继续收听《午间一小时——年终考核空间应该考核什么》。)

　　朱煦：我们说了考核的目标，说了考核的过程，接下来我想就会到考核的结果了，对于结果就有些通行的，经常在做的做法，比如说有些企业就喜欢用红包的形式，但是一说红包都会想到包在一个纸里悄悄的给，而让员工之间互相都不知道，对于这样的形式您二位觉得他们应该把包做得透明一点好还是把包做得严密一点，密实一点好？

　　董：从企业现实来讲，我觉得这也要具体看，我觉得企业毕竟不是一个非常单纯的体系，它比较复杂，就某些企业文化氛围比较好，管理水平比较高，我们绩效管理做得比较好的企业我们公开奖励和公开处罚，我觉得这两点是分不开的，一个是公开的奖励还有一个是公开的处罚，虽然公司在处罚人上比较低调，但它也是公开的，所以它采用红包的形式不是说没有，只是比例很小，因为他期望的就是奖励那些做得优秀的人，优秀的职业。

　　朱煦：就怕大家不知道。

　　董：怕大家不知道，对，那么在解聘人员方面为了给当事人，给人家留下一个空间可能是低调的，反而在这个地方是存在低调的，但是它也不存在不公开的问题，他大不了劝你主动辞职，给员工一个好的机会，在另外一些企业，它的文化氛围和管理还没有达到那个条件，可能给红包的形式或者发一些其它奖励还是会有，它的出发点还是好的，但是它可能想适应一下企业的环境，我觉得这也没有什么不对的，但是从发展来说看一个企业能不能公开的奖励，这也是体现水平。

　　朱煦：我听您的意思就是高级点的企业就不会有红包的事，或者非常非常少，相对发展得初级一点的企业可能采用红包的可能性就要大一些，而就您看来红包存在的可能性还是理解的，朱教授，我能这样理解吗？

　　朱勇国：确实对于优秀的企业它制度比较健全，机制比较完善的企业，它可能对于奖励，对于考核的评估，最后的应用最终都有一套非常规范的机制，大家都已经认可，习以为常，不足为怪了，但是在咱们现在很多的国有内资企业——

　　朱煦：还有些民营企业。

　　朱勇国：对，也是要打破以前中庸的思想，这种东方的文化，要拉开差异，但又怕差异拉得太大家接受不了，所以只能采取一些暗箱的操作，比如去年我们曾经给一家上市公司做咨询，他年底怎么发红包呢？就是一个总裁，一个副总裁，还有一个人事总监，三个人一捏打鼓，那就给谁发多少钱，他是二万，他是十万，几千块钱就这么定了，但是我们认为这个话题，考核的结果，我认为很重要的我们要谈到我们每年考核完了一定要有所表示或者在管理中一定要有相应的行动，如果没有这种相应的行动，大家对这种考核都不会重视，根本发挥不了作用，怎么去有所表现呢？就是你在奖励上，你在职位的调整上，在薪资等级的确定下，在员工今后努力的方向，目标的制定上，下一年目标制定上，能力的开发上，培训上都应该有相应的政策，如果这些没有那这个考核等于没有做。

　　朱煦：是不是说要有动静？就是考核完了要有动静，不能说考核下一文，考核的过程中每一个单位可能在写述职报告，有科长确实在签署意见，处长大概签个字就过去了，或者现在都叫部门经理，最后也许是有动静，那就是工资单上多了一点，一个月两个月的工资，或者有点奖金，这就算有动静了，可是在朱教授刚才讲的意思里面这个动静不仅仅包括我们说的考核完了要发奖金或者考核完了要有所处罚，还有很多很多内容。

　　朱勇国：对，因为在我们所调查或者所担任他们顾问，帮助他们做咨询，我们了解的情况来看相当多的企业没有敢把自己的评估结果向员工全面的批露，特别是那些评估结果不太好的，不敢向员工批露，还有一个有的干脆就不批露了，无声无息就这么消失了，这些应该说你费了比较高的成本，比较多的精力做这件事情，对你来说是不利的，还有一些原因也有一些企业存在，就是他做的评估本身有不合理的地方，而且也真出了些问题。

　　朱煦：比方说呢？

　　朱勇国：比方说他做的时候可能把大家感觉还不错的企业，部门，人工评的分数很不理想，这种情况就说明你设置，方法确实出了问题，大家觉得至少没有看到他有什么业绩还评得非常高，特别是在某些部门里面，应该说让大家理智的去评价一个上级的管理者也很困难，比如这个人非常严厉，要求非常严格，如果你直接叫被他处罚的员工或者被他严格管理的员工评价，可能结果还真有点问题，所以不能用单一的办法解决。

　　朱煦：我们刚才谈得更多的是关于经营管理者，似乎我们在给他们出建议，帮他们在做分析，我想是否也存在这样的问题，作为普通员工来讲，怎么来面对考核？因为确实现在的现状有不少员工对现在的考核真的是无所谓，当然这跟机制有问题，但当我们机制在做出调整以后，员工对考核的态度应该是有怎样的心态？

　　董：考核是很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来，你的需要是什么呢？我做这个工作适合不适合，这份工作我怎么才能做得更好，上级应该给我提供什么条件，提供什么资源，提供什么帮助，提供什么培训，我是为了更好的完成这项工作所以才需要你给我提供的帮助，而且我的工作不能说我上班看你老板的脸总是阴的，这我在讲课的时候经常遇到各个单位的人我一说这话他们都很赞同，无论企业还是事业，老板为什么阴着脸，就是你的上级为什么阴着脸？因为他对你的工作不满意，但是我作为员工来说我是诚惶诚恐的，我不知道到底你为什么阴着脸，我不知道你是因为家里打架了还是对我工作哪儿不满意，但是你又不说出来就拉着脸，你这种不满意为什么不能直接告诉我呢？因为没有这个机会，因为老板觉得这是一件小事又不值得说，但是我事先又没告诉你应该怎么做，我这个也说不出来，所以老板，上级跟下级应该利用考核的机会双方有一个很好的交流，把上级对你的期望能够准确的了解，而且你能够知道我更好的完成需要什么样的努力，需要什么样的条件，这样双方才能达成今后努力的方向，努力的目标，而且这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行，这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助你，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契的。

　　朱煦：听众朋友，听了这两位专家的观点我有这样的感触，那就是人的创造性和积极性不是被控制出来的，人是需要信任，授权和鼓励，这恐怕是科学的管理应该遵循的理念，对于正处于管理改革时期的中国企业的管理者和经营者来讲，我想这一点非常有意义，同时我想作为一般的企业职工来讲，或许您对企业的考核，激励机制还有些不以为然，但是我相信听了今天的节目，了解在不久的将来您就有可能面对新的考核办法的时候您可能会有所触动的，好，非常感谢两位嘉宾参与我们的节目，同时我也代表本期的责任编辑高岩感谢您的收听，谢谢，再见！

   短信节日传情奖中奖：数码相机、CD/VCD……大奖总值5万元！