2022年9月25日，由咸宁市保安行业协会、湖北省保安协会专委会主办的研讨会在湖北咸宁市举行。著名经济学家、国家自然科学基金评审专家、中国商业联合会专家委员-陈湛匀教授受邀莅临现场发表精彩演讲，在会上用飞机航程、航线等过程拟化如何用十二大系统使企业提质增效以及如何机制设计和PK让员工真心干。参会的会长、企业家、高管等人员表示其观点亮点频频，解析管理的理论和技巧，很有实战价值。本次活动精彩纷呈，现场掌声不断。
本文特整理了下述陈湛匀教授的核心内容，供读者阅读。
一、如何用十二大系统管企业：提质增效
在变幻莫测的市场环境下，企业如何为高质量的发展蓄能以应万变，背后多措并举的方式之一就是思考如何精细化地管理好企业，让企业始终保持提质增效。
1、首先，陈湛匀教授谈到飞机完成航程的整个过程，离不开机场枢纽、设定航线、航班号、航空公司、空中管制等一系列的组成与配合，拟化为企业如何用系统管企业。比如机场枢纽用于飞机起飞降落、设定航线让飞机安全飞行等等。接下来，我们用企业的十二大系统来说明如何牵引企业的有序运行。
从员工局部角度来看，如何发挥员工价值的系统，如下：
①企业的招聘系统：让员工知道如何进来。即用于补充岗位缺失人员，企业要做好这方面的招聘计划表，以保持好员工合理的流动性。
②企业的岗位系统：让员工知道做什么。用于指引员工懂得如何做好本职工作，企业要制定好岗位分析表，以快速让员工明白自己的职责。
③企业的培训系统：让员工知道怎么做得好。即通过培训帮助员工怎么把工作做得更好，企业要制定培训计划表，定期培训员工，提升他们的认知水平。企业做培训时，要善于把培训内容落实下去。可以分为四个步骤，如下：
④企业的绩效考核系统：让员工知道做不好会怎样。即帮助企业筛选优劣人才，一般用绩效考核表来评定员工的岗位职责要求，员工要承担被辞退的风险。此外，处理问题下属时，能用流程解决的就尽量不要用制度来约束。处理好问题下属，更好的方式是找到部门的负责人，抛出问题，倾听他的意见，归纳好员工，给出双方都满意的解决方案。
⑤企业的奖惩系统：让员工愿意做下去。即员工超出预期完成工作所获得的公司奖励，像业绩提成、股权激励等。企业要做好薪酬激励表等来保证贯彻执行。
陈湛匀教授特别强调企业在执行提成奖励时，避免与股权激励产生冲突。如果过多地以业绩提成来奖励员工，就很难推进后续的股权激励。因为过于讲究提成来牵引业绩，可能会导致员工只为了短期效益而作出不利于企业发展的事情，企业用长期的股权激励，才能更好地发挥出合伙团队的效益，最终也赋能到业务当中。
⑥企业的晋升系统：让员工坚持做下去。即赋予员工一个晋升成长的平台，让他们坚持干下去，企业要做好晋升通道表来赋能员工。
⑦企业的事业系统：让员工长期做下去。员工在工作过程中可能调岗或升职，做更适合自身的工作。因此，企业要做好组织架构表，让员工明晰未来在公司的前景，让他们长期下做下去。
⑧企业的市场与营销系统：让员工更好地服务好客户。赋能企业通过市场运营与销售的协作以打造好客户生命周期。
我们用美国的Netflix奈飞公司作为案例说明。奈飞公司是在全球范围内出精品的电视剧、电影、纪录片等作品而闻名的企业。它成功的背后离不开一套科学的系统管理机制。
·比如奈飞公司的招聘系统，有一个特别亮眼的点是它只招成年人。意思是到公司工作的人，一定要有成年人般的成熟和自律的心态，能够担得起责任，能与人坦诚相待。具备这些条件，后续奈飞公司才会反馈给你更好的权力、薪资与自由等等。其招聘流程是电话面试→经理面试→技术面试→现场面试。经过几层的人审核，才能进到公司工作。
·又比如奈飞公司的绩效考核系统，奈飞公司为了提高员工绩效，反而是取消了各种管控给与他们更多自由，像取消固定的休假制度，员工能为公司带来最大利益或者实现目标等等作为分配时间的标准就可以休息，还有差旅费上，员工可以直接购买后续报销，但是员工要提前跟上司讲清楚，到了月末审核部审核好具体情况再报销。虽存在一定的公费滥用情况，但降低了种种束缚，提高了员工工作上的速度和灵活性，一定程度上也是发挥了提高绩效的作用。
从公司整体角度来看，如何维系企业整体性发展的系统，如下：
⑨企业的战略决策系统：让员工知道企业发展路线。管理层的战略决策决定企业成为一家怎样的企业，自上而下地带领员工坚定不移地走下去。
⑩企业的文化系统：让员工与企业一条心。即员工从心底里认可企业，能够心甘情愿地追随公司的步伐。
⑪企业的品牌系统：让员工主动宣传公司品牌。员工认可公司的产品与品牌，积极主动地对外树立和维护品牌的形象和口碑。
⑫企业的资本运营系统：让员工知道资本几何级发展红利。企业发展壮大到一定阶段冲刺IPO等，企业要有资本思维，规划好资本市场赋能员工的路径。
执行以上十二大系统时，要注意：
①执行流程过程不宜过于繁琐，流程是为了提高效率而不是约束。
②执行流程过程，要顾及执行者与员工之间的感受，形成融洽的氛围才能使之更好地执行下去。
③流程不是一味的不作改变，而是要不断地优化流程，好的经验可以内化进去。
二、如何机制设计和PK设计：让员工拼命干
有的企业会遇到“有事没人做”或者“有人没事做”等窘境，导致整个工作体系形成了所谓的“走流程”文化，谁也不愿意干和担当责任，让简单的事复杂化，长期下去就拖垮企业，拉高企业的管理成本了，同时，机制设计好也可以避免人员流失造成企业运转中断的局面。
1、随后，陈湛匀教授用飞机的短途地区航线、中途国内航线与长途国际航线的乘客组成，拟化为企业设计好短期、中期与长期的的组织机制，才能更好地促进员工与企业的并行发展。
①选择短途地区航线的乘客，速度快可以频繁在短距离的地区之间往返，这好比企业要设计好短期机制，懂得如何“分钱”。最主要是薪酬方面的奖励机制设计。通俗来说，员工上班希望能赚取更多的工资，企业的薪酬制度设计的好坏，也是决定了人才是否流失、企业是否长久的方式之一。企业老板有理想，第一步就要有分钱的格局，就是把分钱对象分为客户、员工和股东，如果我们连这些对象也分不清楚也不愿意多分给他们，那就有可能造成了继续发展的局限。老板及早地分好这部分钱是为了与之创造信任感，面向客户和员工可以留住他们，面向股东可以让他们继续投资下去。第二步，分钱之后还要不断让自己值钱，做值钱的人，才有更多人愿意跟着你，然后你才有能力继续进行商业模式、盈利模式创新等等，来赚取更多的钱，和所有人共享。第三步，老板还要有维护好这部分钱的能力，就是解决了其他人收益方面的刚性需求后，降低财富的风险，才能更好地执行未来的事情。
具体如何站在客户角度来进行分钱机制设计?我们举薪酬设计制度来分析。很多企业制定薪酬制度，是采取正向贡献递加法，按照贡献程度层层递加的方式来结算收入，公式是收入=底薪+提成+奖金+分红。比如员工的底薪是6000元，业绩提成有4000元，项目奖金有2000元，团队目标达成有1000元分红，他这个月的收入就是13000元。用这种方式不容易激发员工的积极性。反过来，若我们采取逆向的贡献递加法来制定薪酬制度，公式是实际收入=总工资-提成-奖金-分红。比如公司可以给到员工13000元工资，但是他达不成何种业绩就要扣掉4000元提成，与之同理也是扣掉奖金与分红。为了不被扣掉这部分收入，员工就需要积极地维护好现有客户以及不断开发新客户。实际上，企业制定薪酬制度时，也是企业在考虑如何站在客户的角度提升内部员工的积极性。
②选择飞机中途国内航线的乘客，可以跨省在不同的枢纽点起飞降落，到达目的地，这好比企业要设计好中期机制，懂得如何“分权”，即要赋予员工职业生涯中的晋升空间机制。企业更多的是需要脑力工作者来为企业创造价值，就需要给到员工晋升空间，而不是长期固化地让其在可替代的工作上。有一套良性循环的晋升空间机制，可以帮助企业留住人才、带动发展。
陈湛匀教授用海底捞的案例来说明晋升空间机制。海底捞的员工晋升空间机制分三条线，如上表。
第一条路径是针对管理层，这是海底捞的主线。海底捞的管理层都是从基层开始做起的，像服务员、传菜员这些基本岗位。只要你能够努力，都能够一步步被提拔成中高层管理者。
第二条路径是针对技术层，像一些厨师长之类的岗位，属于技术流的人才，这种员工是不太容易成为管理层，针对这种情况，海底捞则是设置了标兵员工、劳模员工、功勋员工等级别，供这部分人才升级，虽然他们不是管理者，但只要级别够高同样可以享受到管理者的薪酬待遇。
第三条线路径是针对后勤层。这部分人是背后的文员、出纳等等，不是直接面向消费者的员工，但同样是不可忽视的，海底捞设置这条晋级路线也是类似技术层，可以一步步往上晋级，享受各层级的待遇。
总的来说，海底捞的这种三线并举的晋级路线，几乎覆盖了所有类型的员工，让大家能够清晰地看到自己的发展路径，并且在公平公正的升迁之路上也赋予了员工积极性。
③选择飞机的长途国际航线飞往海外的更多地方，机舱里可能容纳着不同国家地区的乘客一同前往一个目的地，这好比企业要设计好长期机制，懂得如何“分股”，即合伙人机制设计，让员工与企业共同成长。企业的内部员工或外部合伙伙伴，同样是可以通过股权架构等方式纳入到企业的合伙人制度上，让各方共担共享企业成果。实际上，公司在早期就需要做好股权分配的风险防范，即做好进入与退出机制等等，避免企业做强做大之后的一系列阻碍发展的局面出现。
像当年娃哈哈公司开始不打算上市，这阶段积累了15000多人成为股东，但后续娃哈哈公司还是选择了上市，但15000多名股东是难以管控的。娃哈哈公司需要收回这些人的股权，但遇到的难题则是这些员工认为这部分股权值钱，不愿意让公司回购了。到了最后，娃哈哈公司采取3倍收回原投资资金+3%的分红权，才回购到这部分股权的所有权。可见，前期没做好股权机制，付出的代价是很大的。
用具体案例说明，我们用选择伴侣到结婚生孩的形式来拟化小米公司初期的分股机制。小米公司创立之初是采取全员持股的方式。雷军给了3种持股方式给员工选择。下面用人们选择伴侣的方式来说明。
·有的人是直接看到对方物质条件有保证而不谈感情就在一起，这好比小米公司说可以给跨国企业一样的薪酬待遇你，就是只拿现金工资，不参与股权激励。这是一种典型的不愿意承担风险的方式，稳定拿份比较好的工资就觉得满足。
·有的人是看到对方光鲜外表选择与之交谈后续的感情，这好比小米公司的第二种分股机制，即“70%工资+投资一部分股权”方式。这种方式迎合了人们能承担一定风险的心理，据说当时有8成以上的员工选择这种方式。
·有的人选择伴侣会选择互相了解透彻，看中这个人的人品、潜力等等一路走向结婚生孩阶段。这好比小米公司的第三种分股机制，拿一点生活费+更多的股权。这种方式则是这部分合伙人看中了雷军的人品、能力等等，也可以与之一起承担风险，并积极地为公司做事，争取拿到未来的高收益。
实际上，雷军的股权机制设计是非常看重人才的，雷军投身事业非常重大的一项工作就是找人，而且是找那种能够独当一面的能人来搭建好强大的班子。还有小米公司重视人才的方式就是积极地推动员工成为粉丝，粉丝成为员工的机制文化，就是让这部分人心底里觉得“爽”，跟着公司干，会有参与感、荣誉感和成就感。
再举一个综合的案例华为公司，简言之，它的短期分钱机制，是一套由基本工资+年终奖+分红组成的标准薪酬机制，遵循能者多劳的原则结算员工的薪酬。华为的中期分权机制，则是有一套完备的晋升机制，员工等级分为1-22级，每一级继续分A/B/C三小级，正常来说员工每年会升一个小级，做到19级以上就是领导、专家型人才。华为的长期分股机制，则是TUP激励+虚拟股激励，简单来说就是符合要求的级别赋予一定数量的股票收益。
2、接着，陈湛匀教授谈到让团队保持激情，可以设计一套员工PK机制。员工重复做同一类工作，长时间后难免会产生惰性或者敷衍了事。因此，企业可以设计出一套PK机制来不断激活员工的活力。步骤如下：
①定好PK机制的人员和时间。在人员上确定好哪些PK对象参与，并且以高级别的管理层级来发布PK通知，让员工重视这份通知。在时间上，要明确好起止日期，设置好短期、中期与长期的PK周期，即每天、每周、每季度、每年度等等。
②定好PK机制的规则和奖惩。PK机制的规则，在个人vs个人，也可以团队vs团队，要注意公平性，不能一个很熟悉业务的老员工与一个刚入职没经验的新员工PK等等。同时讲清楚能给到员工哪些好处，吸引所有员工都能够积极参与进去，没完成又要接受怎样的惩罚等等来促动各方的动力。
③定好PK机制的兑现方式，公布PK的具体指标，像针对销售部门可以约定一定时期内的业绩对赌等等，然后再说明奖惩方法的兑现方式，比如现金、旅游、荣誉、股权奖励等等。
3、最后，陈湛匀教授讲到机制设计就是要把制度、流程、工具等整合起来。围绕企业发展过程中遇到的问题与价值导向，来整合这部分制度、流程、工具，并加以书面化地表述出来，不求一步到位，而是分阶段、分人员等等不断地选择策略、优化增值。
比如说，用数字化工具可以更好地赋能公司的机制设计后的落地执行。就像开车一样，尽管我们可以通过路牌来指引到达目的地，但如果有导航软件的支持，可以更加快速地选择好最优路线以及避免过程中的交通阻碍。企业也一样，可以运用好一些数字化的工具来赋能，像企业微信、钉钉软件等，可以通过简约图表、短视频等方式来指引公司的制度与流程，让企业更加高效化发展。
又比如人才管理机制要做好建设性冲突。企业的人才流动好比河流的主流与支流。支流的水不断流入到主流中，最终由主流汇入大海中。企业的人才管理是要保持好人才流动，优秀的人才留在企业10多年有可能限制着企业的变革，而当新的优秀人才进入企业时，会给企业带来新的东西，而新老人才之间的碰撞，会不断激发企业的发展活力与潜力，我们可以称之为建设性冲突，企业可以往这个方向设计机制。
本次研讨会，大家始终围绕话题聚焦于企业如何提高实际成效，分享各自的突破口思路，希望借此对企业管理产生具有实际意义的影响。
(来源：新视线)
