2023年3月9日，正值春暖花开、万物新生时节的山东，迎来了一场由山东省企业文化协会/济宁理事会主办的研讨会。著名经济学家、金融学教授博士生导师、国际投融资专家、被誉为深受欢迎的实战型金融专家-陈湛匀教授受邀莅临现场，围绕科学增肌减脂与企业降本增效主题，从不同的角度进行释义、研讨，用科学增肌减脂过程中的目标设定、规划行动、心态管理等过程，拟化为企业如何通过高效、高质的经营增效与管理降本，实现利润倍增。陈教授的精彩演讲为场上的董事长、总裁、高管等与会者，提供了新的商业思路，引发了大家的思考与阵阵掌声，收获颇丰。
陈湛匀教授精彩演讲的核心内容如下：
企业的经营管理过程中如何增效降本?增什么效怎么增?降什么本怎么降?到底有何良策?在一定程度上来讲，企业做好增效降本，这部分降下来的成本就是利润。陈湛匀教授在增效降本这个话题中，联想到增肌减脂的概念，从不同类型的人来看，瘦的人希望增肌，胖的人希望减脂，女人倾向减脂之后继续塑形，男人则倾向减脂之后增肌等等。实际上，科学的增肌减脂是可以互相包含并行发展的，这是以健康为前提，让人体的各项数据保持在一个合理的范围内，帮助我们更好地锻炼出一副好身体。
一、企业增效降本目标框架
陈湛匀教授谈到企业增效降本，首先要理清楚经营与管理的本质与关系。企业经营聚焦在以外部客户价值塑造为导向，企业经营者要决策选择好做正确的事，以打造好良好的经营成果;企业管理的重心则是聚焦在内部员工当中，管理员工正确地把事情做好，各部门的管理者要对执行过程负责。二者的关系相辅相成，企业做好经营是为了增加效益，企业做好管理是为了提高效率与降本。企业经营的生死要有管理来做保障，管理没有经营目标的方向指导，则可能成为无头苍蝇，影响企业经营的好坏。比如很多企业存在着“虚胖”的问题，明明看起来业绩还不错，但核算下来，却发现利润缺乏增长动力，接下来，陈湛匀教授用科学增肌减脂的方式来拟化分析。
1、陈湛匀教授谈到需要增肌减脂的人要设定一个目标，从与增肌减脂密切相关的一系列指标来入手，这拟化为企业增效降本的四大管理目标机制。
·如上图1，体质指数BMI好比企业的资金管理。体质指数BMI是用身高和体重来计算人们是否肥胖的指标。如果BMI指标大于28属于肥胖，需要减肥。如果BMI在正常范围，但局部肥胖，则是需要降低体脂。企业资金管理也一样，要根据企业的实际情况做好最佳的资金需求量和资金周转天数，把资金用在实处。同时，BMI要达到理想状态，要时刻关注自身体质的情况，就好比企业要做好滚动现金流量的预测，协调好企业经营、投资、融资等方面的现金控制。体内多余的脂肪减不下，就如同产品放在仓库里，是产生不了利润的，所以要对库存和库龄做好合理的流动，作为整体效率的指标之一。此外，还要对应付账款，比如买原材料、劳务供应等方面处理好，不要产生不必要的纠纷。
·如上图2，腰臀比好比企业的利润管理。腰臀比就是腰围和臀围的比例，是判定这个部位肥胖的重要指标。人们每天的站立起坐行等方面都需要用到腰臀部位的肌肉群发力，如果大量的赘肉堆积在腰腹部，容易造成糖尿病、高血压等疾病。这就好比企业的利润意味着其经营成果的体现，利润是负值的话企业难以发展下去。所以要做好利润管理，可以从产品结构、客户结构、市场结构、渠道结构、组织结构等方面入手。企业在制定目标利润管理的三大步骤是：一是锁定核心业务，筛选出能够带来盈利的业务。二是确定利润目标，测算出如何实现利润目标的计划。三是分解利润目标到各组织当中安排执行。四是实施目标利润的考核，达成目标、没有达成目标、超额完成目标等等有何奖惩。
·如上图3，体脂率好比企业的效率管理。肥胖和瘦弱不是单纯的体重过高过低，而是体内脂肪的积累情况，把体脂率也纳入到增肌减脂的目标，可以反映出其效果。企业做好效率管理，就是把人员效率、资金效率、设备效率等，从加法转变到乘法，实现企业运营效率的快速提升。有了运营效率的提升，能够反馈到企业内外部的方方面面。
接下来模拟制造业工厂生产的案例，分析如何为其提高效率管理。假设一家玩具工厂的老客户要求工厂每周要制造的交货量是1万件，但工厂业务量大、模具数量有限，尽管员工24小时投入生产，但也达不成交货量的目标。面对这种情况，我们应该如何做?具体如下：
上述的经营增效的逻辑路径是：
如上图4，实际上，企业在执行上图的逻辑路径时，会潜移默化地内化更多的管理措施进去。比如在确定目标成本前，会以评估目标利润为前提。分解任务到各部门，财务部可能会与前端一线人员协同保障成本与质量，然后再进入生产筹备、采购原料、初步生产评定良品率、后续量产，最终投入市场获利等等。
·如上图5，每个人也要根据不同的体质、年龄等设定增肌减脂目标。比如不能够一下子减肥速度过快，不然可能会出现皮肤下垂等状况，对体内器官造成损害。这就是企业还要做好速度管理，对销售周期、采购周期、生产周期、库存和回馈等，不是一味地求快就好。比如销售周期和生产周期、库存中，要区分好淡旺季来销售，如果前端销售过猛，后端的库存和生产跟不上，也会影响客户的体验。
2、如上图6，陈湛匀教授讲到科学的增肌减脂实现目标的两大关键是饮食与锻炼的结合，这好比破解企业增效降本的两大关键。有的人一边大吃大喝一边锻炼，却说减肥没效果，这就是明显的没结合好实现增肌减脂目标的饮食、锻炼习惯。换到企业来说，这当中要做好研销融合，就是企业内部搞研发的技术人员要与销售人员沟通好，确保生产出来的产品能够持续卖出去也能卖出个好价格，以此提升企业业绩。同时还要做好业财融合，业务的收入与支出数据，要匹配得上财务的核算，以助力管理者可以透过数据来分析提升企业效益。
如上图7，比如说宜家家居研销融合下的增效降本措施。首先在产品定价上，一般企业是设计好产品再去定价，宜家家居是组建一个产品战略委员会，由他们负责调研好客户的实际情况，为产品开发团队定下设计方向。然后又将这个方向传递给产品经理，让他们来判断其是否具备未来投入市场的竞争力。完成了这一步骤后，接下来才真正执行设计流程。宜家家居的设计师的产品设计，是采取内部竞争的方式，筛选出设计成本低且质量有保证的最优方案，最后才是生产产品，确保能为企业带来效益。
3、如上图8，陈湛匀教授分析每个人增肌减脂要根据自己的实际情况来匹配不同阶段最佳的方案，好比企业根据发展程度可以分为初创期、成长期和成熟期等，不同时期的增效降本要有所取舍，从整体的视角来选择适合的机制来管理企业。成熟期的企业是财务主导，他们考虑更多的是财务风险。而初创期到成长期的企业以业务主导，考虑的是业务过程的风险。实际上，企业老板要做好产品与营销的协同，还有做好短期、中期与长期的激励机制，才能更大把握地降低试错成本，以实现企业目标的达成。
4、接着，陈湛匀教授用美的集团的历次转型主轴阶段、MBS精益营运系统(Midea Business System)和T+3业务模式等来综合分析美的集团的增效降本措施。
(1)首先，美的集团不同的转型主轴的发展阶段如下：
如上表2，可看出美的集团的转型主轴方向是：第一阶段1997年到2000年，是从最初的围绕产品(抓C端)为核心，再到第二阶段2004年到2010年，不断地扩大规模+全球布局，然后后续升级到第三阶段利润导向、科技领先、数智驱动，这一定程度上就开始转去偏向B端业务。
如上图9，发展到第四阶段2021年至今的美的集团的转型主轴，其趋势是C端业务存量升级，B端业务增量创造。一方面是由于家电市场饱和，C端业务降速，美的集团通过稳住核心的家电产品，优化有发展潜力的品类，并往高端化的方向来发展C端业务。另一方面，美的集团也紧紧布局B端市场，积极寻找第二增长曲线，包括工业技术、楼宇科技业务、机器人与自动化业务、数字化创新业务等板块。未来，美的集团的B端业务有可能超越C端业务，成为企业的核心。
美的集团不同的转型主轴驱动下，他们期间的增效降本措施也有所不同。实际上，很多家电企业也同样如此，不同发展阶段驱动着他们的增效降本模式。比如最初的围绕产品线和规模化的趋向下，企业是用传统的产销模式，即制造→压货→分销，这阶段的企业的增效降本措施，一般是倾向大规模地投入生产线，来快速重复生产热门产品。但随着线上平台、个性化消费等冲击下，这种产销模式下的去采取增效降本措施越来越不容易，比如原材料、土地、人工等成本上涨，大规模生产的成本优势越发不占优。
(2)美的集团在战略转型主轴的驱动下，发展到现在所采取的增效降本措施，不得不提他们所贯彻下去的MBS精益营运系统(Midea Business System)。这套系统是在战略驱动下，从管理、研发、生产到员工协作等环节下，不断地改善质量、成本、速度、效率等，以交付最好的产品给顾客，驱动业绩增长。美的在执行MBS来帮助自身增效降本，有一个核心是持续地用“5天改善周突破法”来沉淀可复制、标准化的方法，来大大提高美的集团精益生产的效率指标。具体如下：
①在开展改善周的准备阶段，确定好要改善哪些项目，什么人员参与到这个项目当中，以及需要准备什么关键资源、工具等。
②参与项目改善周的人员，要暂时脱岗，专心专注地参与，在这关键的5天内，有一定的时间紧迫感，让他们通过培训、设计、讨论等方法，每天发现问题、解决问题，寻求出突破式的方法以改善项目。
③改善周不是一次性的活动，还要后期持续跟进，把这部分优秀的经验固化到其他项目当中，互相赋能、改善质量、创新发展，促进业绩增长。
(3)过去美的集团的战略是围绕多元化的产品线而设定，着重点是关注产品的数量与质量，这阶段为了进一步扩大规模，资金更多是投入到土地和产品生产线这些固定资产上。随着市场的变化，美的集团的变革没有一成不变，在意识到数字化时代的红利下，美的集团开始逐步变革，期间的变革方式包括退还土地、厂房，关闭部分工业园区，主动地砍掉那些不赚钱的产品，把原来两万多个产品减少到两千多个，重点把资金集中在开发那些赚钱且适销对路的高端产品上，然后再投入市场获取利润。这当中，美的集团非常亮眼的一点是采取了T+3运营模式，来高效满足客户订单。这套T+3的模式，很好地解决了销售周期、采购周期、生产周期、库存和回馈等速度管理的指标，具体如下：
如上图11，当收到客户订单时的T周期属于下单周期(3天)，这三天可以避免客户临时取消订单等情况。接着，T+1周期(3天)，所负责的部门开始备料，T+2周期(3天)，开始交由工厂生产，T+3周期(3天)，生产好产品，打包发货。如果整个周期需要1个月的时间，时间太长客户体验不好，但美的集团整个交付周期一共12天，能做到这个效率是非常的不容易，能够快速满足市场需求。
如上图12，美的集团要实现T+3的高效化，就必须对业务模型进行改善，从单一化的工厂、物流中心、代理商、分销商到用户，业务环节转变为工厂、中心、代理商统一到了分销商，最后给到用户。
二、企业经营增效，实现利润倍增
企业在决策做正确的事，是为了追求利润价值最大化，可以从经营增效入手。而经营增效侧重于外部，企业要进一步提升经营效果，实现1+1>2，其关注点是产品、客户、市场、利润等模块。下面陈湛匀教授用需要增肌的人群来拟化企业如何经营增效，实现利润倍增。
1、如上图13，陈湛匀教授谈到需要增肌的人群，要减少有氧运动的比例，这好比企业经营增效当中，对于产品方面的增效措施。增肌的过程要防止消耗过多热量，所以在锻炼的时候需要适当减少有氧运动，相当于企业开发或销售产品，要懂得取舍，把重心放在具有竞争力的核心产品当中。企业要生产适销对路的好产品，避免滞销所带来的产品过时或者过于消耗库存成本，导致最终低价出售清理库存而造成利润下滑。那么，企业要如何避免这部分滞销产品所带来的后果?一是要在产品立项阶段就能够开发出未来可以畅销的产品。二是开发畅销产品不是意味模仿其他企业的产品来赚取微利。企业要反过来用差异化的思维，开发出符合消费需求且具备破坏型创新潜力的畅销产品。三是开发这部分畅销产品，离不开市场调研，在时间压力下，我们建议前期稳扎稳打研究好未来3-5年的产品趋势，后期再加快速度投入生产赶上畅销期。
2、陈湛匀教授讲到有些需要增肌的人群，多吃不等于可以增肌，这好比企业经营增效当中，客户多不代表企业的利润和业绩也能随之上升。有的人暴饮暴吃，这不能增肌或者增肥，反而会造成内脏的负担，导致消化不良等，企业的客户数量也一样，并不是不加筛选地就觉得越多越好，我们要学会精准地按照其价值来筛选客户。以前我们曾把客户按照隋塞莫尔(Valarie A.Zeithaml)所提出的客户金字塔模型，划分为铂金级客户、黄金级客户、铝式客户及铁式客户。实际上，按照二八定律来定义，铂金级客户、黄金级客户可以带来80%的利润，铝式客户及铁式客户则是带来20%的利润。企业应积极开拓高端的黄金级客户往铂金级客户发展。那么，企业要按照什么标准来把客户群分好类?如下：
此外，企业经营增效还要对于细化经营情况作出分析来制定年度经营策略。对于企业内部的组织架构、核心人员、产品优势、客户资源等情况，分析其成长性与风险点。在此基础上，还要结合公司的产品与客户，时刻问问自己服务的客户究竟是谁?这部分客户是否具备持续复购能力?公司的产品能够解决他们的痛点?公司是否比竞争对手更加具备优势等等。
3、接下来，陈湛匀教授以特斯拉的案例，来分析它是如何生产与销售适销对路的好产品?
①如上图14，特斯拉的产品策略是定位高端的纯电动汽车，每次都是以专注于推出具备市场竞争力的核心产品的姿态来面向市场。第一阶段2008年始，推出电动跑车Roadster，电动汽车在当时还是新鲜事物，特斯拉通过把产品的对象瞄准社会名流来打响名声，这款车型量虽小，但价格昂贵，为特斯拉赚取了第一批收入，缓解了早期扩大生产规模的问题。第二阶段2012年始，特斯拉用前面阶段塑造的名声和收入，打造了另一款价格相对中高端、有一定量产的车型Model S/X来拓宽市场。第三阶段2016年始，则是推出性能更好、价格更低的电动车Model 3，一流的消费体验，迅速占领了市场的头部地位。其实，特斯拉的这三个发展阶段，是以“环保+科技+设计感”的概念，迅速占领高端客户的心智，再慢慢放开产量，并通过一流的客户体验来打造客户价值，为企业带来增值。
值得一提的是马斯克在2014年公司还没有到量产阶段的时候就公布了要免费开放特斯拉的技术专利，只要是善意使用就不会受到诉讼。从那之后我们发现国内的蔚来、理想、小鹏等为代表新能源车企开始涌出来。实际上，这里可以看得出马斯克的格局观，他通过这种开源理念，让更多的玩家加入做大蛋糕，共同促进了新能源产业链和可持续能源革命的发展，这种开放专利不但不会削弱自身，反而是更好地在自由竞争市场当中脱颖而出成为龙头。
②特斯拉采取直营的销售模式。主流的车企是用经销模式，通过4S店等渠道来销售给客户。特斯拉的直营模式是官网直营，线下试驾。这种方式对于特斯拉的好处：一是价格更加透明，没有中间商赚差价。二是客户可以避开那些咄咄逼人或者挖坑给客户的销售人员，而且可以自由选择汽车配置，都大大提升了消费体验。三是特斯拉能够精准获取到客户的数据，能更快速地迭代升级产品的功能。此外，客户下单了汽车之后，直接送货上门，加上后续的移动服务团队，随时随地都尽可能满足客户的汽车维修与保养等需求。
三、企业管理降本，实现利润倍增
企业利润=收入—成本。如果说经营增效是在增加收入上下功夫，那么管理降本则是侧重在控制成本上下功夫，比如公司的一款产品的利润是20元—18元=2元，在控制成本上降低到16元，那么我的利润就是20元—16元=4元，利润翻了一倍。因此，企业在发展过程中，也要努力做好管理降本，下面陈湛匀教授用需要减肥人群来拟化企业如何管理降本，实现利润倍增。
1、如上图15，陈湛匀教授谈到成功减肥的人群，一般来说需要经历从适应期→减重期→稳定期→增肌塑形期，这拟化为企业管理降本的目标达成的四阶段。
·减肥的适应期就是要打开沉睡的身体，让身体开始适应接下来的训练强度，这好比企业管理降本的第一阶段是制定系统流程，即定下目标指标、分解各部门怎么做、考核机制是怎样等等，初期给出大家一个适应期来执行贯彻下去。
·减肥的减重期则是开始把体重减下来，期间也开始饮食控制起来，这好比企业管理降本的第二阶段是实现短期降本落地，让管理降本短期内见效，让员工开始配合公司改善。
·减肥的稳定期，需要进一步地改善体态，像着重做一些哑铃、徒手自重等训练，这好比企业管理降本的第三阶段是关键节点发力突破，属于中期的管理降本落地，攻克一些前期不容易逾越的障碍，用团队的力量共同促进业绩增长。
·减肥的增肌塑形期就是取得了一定成效，接下来是养成习惯继续训练身材线条等。这好比企业管理降本的第四阶段是建立管理标准，长期地把合理的管理标准固化下来，从自上而下的管控转变成自下而上地自主执行，化被动为主动，良性循环贯彻好管理降本的目标达成。
2、陈湛匀教授讲到减肥过程中，前期能快速见效的是体重的下降，后续还有通过减脂来增加肌肉强度，改善体态和体型，这好比企业看得见和看不见的成本管控。首先，前期减肥快速见效好比是看得见的成本，有原料端、人力端和行政端等组成的成本，成本压缩空间相对较少，但容易看得见与落地，具体看得见的成本管理如下：
接着，减脂过程改善体态和体型，好比企业看不见的成本管理，具体如下：
总的来说，以上看得见和看不见的成本降低管理，还要成立专项小组来强化监督考核，对于未达成目标、达成目标、超额达成目标等情况给予奖惩等等。
陈湛匀教授进一步举小米公司的案例说明雷军是如何解决一些看得见和看不见的成本。雷军在当年2016年接管手机部的时候，发现他们长期合作的手机螺丝供应商只有一家，而且螺丝的成本是其他供应商贵5倍。为什么会这样?当时他们公司给出的解释是这家供应商的螺丝质量好，它供应的螺丝扭矩是苹果标准的两倍，而且还铣出个小米的LOGO，非常的精益求精。采购部甚至觉得螺丝只是个小部件，几块钱的事情没必要抠得太细。但雷军认为如果每台手机都因为这样而贵上好几块，小米每年的手机出货量几千万部，二者相乘就是个很大的数字，当中的原材料消耗也是难以想象的。而且在追求产品极致的时候不能脱离用户的需要，不能盲目地炫技来自我感动。实际上，小米公司经过考察后，对于这些看得见的成本即原材料的成本不友好的情况，开始有效地管理起来。同时，在看不见的成本管理下，小米着重协调各部门的沟通，提出产品的原材料不是最贵的就是好，也不是廉价的就是节约成本，关键是各部门的有效协同、统一规划，设计出最优的符合客户需求的方案出来。
本次研讨会，大家对企业降本增效的内容有了耳目一新的认识和了解，随后与会者欢聚一堂、沟通交流。
(来源：新视线)
