泰颌口腔联合创始人徐重久-美国牙科连锁巨头ASPEN Dental是如何发展到750家的

　　2023年，我们正迎来疫后新生，各行业正迎来大复苏。口腔医疗作为备受疫情冲击的最大行业之一，阵痛与机会，抱团与整合、曙光与未来。毋容置疑的是，在健康中国大战略下，口腔医疗作为中国经济活动的重要一环，也跟其它行业一样迎来了强劲复苏。

　　2022年12月14日，温州最大私人牙科服务提供商美皓集团（1947.HK）正式在港交所挂牌上市，联席保荐人为创升融资及国金证券。

　　美皓集团（原名“中国口腔医疗集团”）七闯港交所终上市：首日破发跌9.52%，曾上演“左手派息、右手借款”。

　　美皓集团此次IPO筹集资金总额约为1.26亿港元，约28.6%将用于潜在策略性收购中国两家牙科医院；约27%将用于拨付温州口腔发展的资本支出及初始经营成本；约14.1%将用于拨付在温州建立鹿城儿童医院的资本支出及初始经营成本等。

　　口腔领域，国外的巨头主要是集中于器械，而国内主要是连锁终端。随着消费主义在医疗领域的渗透，作为市场化程度非常高的口腔领域，一直受到顶级私募资本的加持和推动。数字化热和连锁热，是口腔领域这几年最大的热门。

　　但是，口腔连锁一直存在医生成本高、异地扩张盈利难、单品牌和多品牌战略等问题。从全球范围来看，适合并可行的连锁模式是什么样？或许，我们可以从全球口腔连锁标杆企业中找到答案。

　　今天介绍的是同属美国口腔头部企业、在规模上仅次美国最大口腔DSO 企业Heartland Dental的Aspen Dental（爱斯本牙科）。

　　美国牙科市场的格局与中国市场相比，从规模、成熟度、公立民营力量对比、民众对民营医疗的信任度、牙科保险普及度、个体牙医融资渠道以及证照办理难度都有很大差异，市场处于不同阶段，其DSO模式可供中国流腔连锁企业参考和借鉴。

　　它山之石

　　Aspen牙科的发展壮大，与创始人兼首席执行官鲍勃（Bob）对医疗产业的理念和理解有极大的关系。

　　1995年，鲍勃曾创建东海岸牙科（East Coast Dental），并担任总裁，开始积累他在牙科诊所管理领域的领导经验。1997年，他所创建的东海岸牙科诊所与当时规模还很小的Aspen牙科合并，并担任CEO至今。2003年，Aspen牙科诊所规模达到了50家，并引起了私募资本的兴趣，CRP私募资本于2004年向Aspen牙科投资了1870万美元；2010年，LG&LP私募资本则以低于5.5亿美元的价格收购了Aspen牙科。

　　Aspen牙科通过取得诊所固定资产所有权、制定销售业绩目标、把控诊所上下游价值链等形式，实际控制了旗下的口腔诊所。

Aspen牙科CEO鲍勃

　　在创始人鲍勃（Bob）的领导下，Aspen牙科从1998年成立截止2020年，已经从美国东北部的发展成为头部的DSO，旗下诊所超过750家。

　　Aspen牙科是从什么时候认识到DSO模式的增长潜力？

　　创始人鲍勃（Bob）在接受Apex360采访时说，他是受创立于1961年、全球最大的眼镜零售企业Luxottica集团的连锁模式的启FAB，他认为这是真正以消费者为中心的医疗保健模式之一，重塑了眼保健行业。

　　他看到Luxottica集团的成功，就想知道在牙科行业是否可以尝试做类似的事情，支持在共同品牌下运营时为患者提供有价值的服务。

　　2014年，Aspen牙科在美国的33个州有近550家诊所，而且增长的速度没有停下来，2018年年初超过600家，2019年则达到750家（38个州）。相比2011年才300家的规模，增长速度令人惊讶。

　　成长之痛

　　根据美国牙医协会(American Dental Association;简称ADA)数据，从2011年开始，美国牙科连锁的比例一直在稳步上升，虽然医生单独执业的诊所依然是主体，但是集团化比例上升的趋势很明显，DSO就是其中一支推动力量。

　　Aspen牙科模式选择的是统一品牌、高度一致的牙科策略，那么在吸引个体牙医加入其中并享受这种模式所带来的所有好处时，Aspen牙科是如何解决运营中出现的棘手的问题的呢？

　　临床自主性

　　在发展初期，Aspen Dental面临的一个主要问题就是花费大量时间来克服医生的误解，因为在服务患者时，Aspen Dental有一些标准化的流程，比如服务老人，会限制患者在牙椅上的时间、确保在规划治疗时评估患者的病史、以口头和书面形式与患者及其家人/护理人员进行彻底沟通、确保治疗符合患者的年龄和病情、为患者提供分享经验的机会，使他们感到受到欢迎和关心等。

　　一系列规范下，本质上是提高医患服务的效率和质量，但这就需要澄清所有Aspen牙科诊所都是独立牙医拥有和操作的，并且牙医拥有100％的临床自主权。某种程度上，这有自相矛盾的方面存在。

　　“DSO已经存在了几十年，但仍然存在很多关于模型本身的错误信息，即使在专业的牙科社区内也是如此。这是我们与其他DSO共同面对的挑战。无独有偶，在眼科行业，20世纪80年代，LensCrafters的模式也引起来眼科界的巨大反应，患者可以在LensCrafters的零售店里1小时内获得定制眼镜并带有退款保证，这种快捷的模式，当时也引起了专业医生对临床自主性和患者护理的担忧。

　　眼科可能是最容易标准化的医疗健康领域之一，因为它具有更低的成本、更标准化的治疗手段和更多的消费者选择，DSO模式引领牙科产业的变革，自然也不会一帆风顺。

　　解决上述问题的关键是服务好医生，在Aspen牙科体系内，“消费者”不仅是指患者，医生也是。在Aspen牙科内部，建立了一套完善的牙医需求服务模型，为每个Aspen牙科提供业务支持。这反过来又使牙医能够专注于照顾患者和建立临床团队，医生们会经常聚在一起，就复杂的病例互相协商和讨论。

　　Aspen牙科支持的诊所医生，会高度参与诊所的日常事务，这跟传统的个人执业牙医相比，没有什么区别。在这两种模式下，牙医都会准备启动资金、购买诊所、雇佣和管理自己的员工。他们拥有自己的患者记录并拥有100％的临床自主权。同时，诊所所有者支付雇员工资，包括助理牙医、卫生士和牙科助理，就像传统的私人牙医一样。

　　Aspen牙科的独特之处在于，牙医选择在一个共同的品牌下运营自己的诊所，共享旗下的医生资源，并充分利用随之而来的非临床的所有利益，如在经营、财务、法律等多个层面获得集团支持，这让消费者在每家店的体验其实都是一样的。

　　对利润的分享

　　运营中，Aspen牙科面临的另一个棘手问题就是如何与诊所牙医分享利益、保证投资人退出机制。发展过程中，Aspen牙科已完成了多笔由私募股权公司控股的投资，私募资本大多希望在五年后退出，获得收益的关键是公司的业务能有效增长。在快速成长期，Aspen牙科开店速度较快，新店就往往会拖累利润的增长。

　　压力之下，Aspen牙科也避免不了过度医疗、夸张性广告和营销指控。盈利的压力，迫使部分牙医有增加收入的冲动和行为而遭投诉。

　　2015年6月，Aspen 牙科由于出现干预医生临床决策、与诊所共享收益、误导消费者，被纽约州法院判处45万美元的罚款。

　　由此，可窥见托管运营一家诊所的难度，并不比开一家新店并自行运营难度低。