初秋时节，武汉的天气依然弥漫着灼热的气息，但这并没有让人们的热情冷却下来。2023年9月1日，在炎热的天气下，与会者们仍然满怀热忱地参加了由成长型企业增长研讨组委会主办的研讨会。本次研讨会隆重邀请了著名经济学家、中国商业联合会专家委员、国家自然科学基金评审专家-陈湛匀博导莅现场发表精彩演讲。此次陈湛匀教授的演讲围绕关键人才分配体系，表示企业成功的规律之一是人才第一，对于怎么寻找有潜力的人才、怎么打造关键人才分配体系、怎么通过人才的内驱力实现企业提质增效等提出了诸多策略。参会的董事长、总裁、总经理、高管等人，纷纷表示启发了自身经营企业与人才的思维和方法。
（陈湛匀教授热情洋溢的演讲现场）陈湛匀教授学术造诣与实操经验丰富，已出版专著、译著、编著20余本，已主持完成30余项课题，部分课题研究结论和建议摘要已被国务院和中国人大内参转载。他每次的演讲成果都备受期待，就像这一次的演讲，陈湛匀教授从4个逻辑认知+3个实操要点，为大家提供了打造关键人才的分配体系宝贵的思路和方法。核心内容如下：
一、打造关键人才的分配体系的逻辑认知
陈湛匀教授谈到打造关键人才的分配体系的逻辑认知之一，是要明晰好价值创造、价值评估与价值分配所形成的闭环循环过程。
（图1：关键人才的分配体系的底层逻辑）如上图1，一是外循环，从价值创造→价值分配→价值评价，表示企业进行关键人才分配体系的核心流程，要以价值创造为基础，制定好他们的绩效目标以及绩效执行情况来分配他们的收益，同时根据每一次的绩效结果，对他们的能力、贡献和潜力进行全面评估，可以更好地了解他们在企业中的价值和作用，不断改进与牵引企业发展。
（参会人员表示深受陈湛匀教授精彩演讲的启发）二是内循环，从价值创造→价值评价→价值分配，表示企业要科学合理地设计好分配体系，包括薪酬机制、晋升路径、培训与发展等方面，确保关键人才得到应有回报的关键以及激励他们的创造力和积极性，进而推动企业的发展和进步。
通过将上述三个环节有机地结合起来，才能打造一个公平、高效且有活力的关键人才分配体系，可以更好地促进企业的可持续发展，并提升企业的业绩和竞争力。
2、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的逻辑认知之二，是要区分好关键人才与重要人才。陈湛匀教授通俗易懂地把电脑硬件拟化为重要人才，电脑软件拟化为关键人才来解析。
（图2：电脑硬件拟化为企业重要人才）如上图2，重要人才相当于电脑硬件，硬件要组装起来才能让电脑运转，组装的标准是一致且可替换的，硬件配置越高，电脑性能越好。企业也一样，重要人才相当于运营一家企业要有管理、销售、后勤等岗位的员工，这些员工技能越丰富，公司运转起来就越顺畅。
（图3：电脑软件拟化为企业关键人才）如上图3，关键人才相当于电脑软件。用好软件可以让电脑更高效率地发挥出作用，比如一款编辑软件，有的用户只能在自己电脑上编辑；若我用了一个可以多人共享编辑的软件，那就大大提高了效率。企业也一样，用好关键人才相当于帮助企业差异化地塑造出竞争优势，可以为企业带来效益。同时，软件还要兼容电脑才能更好运转下去，相当于关键人才与该企业的愿景使命价值观要一致，一群价值观相同的人做一件人生快意的事，才能更好地促进企业增长。
3、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的逻辑认知之三，识别出关键人才是从战略定位与绩效出发。一是从战略定位来识别，这部分人才的特别之处是否为企业创造了差异化的价值，以及是否真正提高了财务、绩效水平等。二是从绩效曲线来识别。
（图4：从绩效曲线识别关键人才）如上图4，横轴是公司员工对待企业的变化，纵轴是程度的高低，从低到高划分为四个层次的员工。低层次的员工是得过且过或者被动工作，拿固定薪水或者被动地做着一些重复性工作，没有带来价值，这部分员工属于干扰公司的成长，不属于关键人才。高层次的员工是主动接受挑战甚至以共创共赢为信念，主动完成绩效，不断突破自我，并与公司在同一战线，共同做大做强企业，关键人才可从中识别与筛选。
4、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的逻辑认知之四，是思考怎么激发价值与分配价值。一是通过做好绩效考核的KPI、GS、KCI，用明确可量化的价值指标，来激发关键人才的潜力。
①从员工成长性的角度分析，企业可以从员工做事的态度与能力来作为量化指标，并采取应对措施，具体如下表：
（表1：针对员工做事的态度与能力的应对措施）②从不同层次高管做事与育人的时间分配，来判断其是否具备成为关键人才的潜力，具体如下：
（表2：不同层次高管做事与育人的时间分配）二是做好薪酬机制、股权激励等分配体系，进行可量化的利益分配。陈湛匀教授把企业老板的分配体系路径，分为两条：
①亲力亲为型老板的分配体系流程：获取客户→获得盈利→分配员工利益。这条路径，企业老板事事都亲力亲为，处理不好还可能陷入吃力不讨好的困局。
②高瞻远瞩型老板的分配体系流程：找优秀高管→招聘员工→找合伙人/投资人→获取客户盈利。这条路径，企业老板是从战略层面等角度去设置关键人才的分配机制，更好地发挥出企业人才的真正价值出来。
二、打造关键人才的分配体系的实操要点
陈湛匀教授在这里着重从企业高管的角度来分析了如何对这部分关键人才进行薪酬方面的价值分配的实操要点。
1、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的实操要点之一，“薪酬”要与“绩效”对应搭配上。
一是企业挂钩薪酬与绩效的时候，要遵循一大目标和两大原则：
①一大目标：把钱投在员工身上，帮助他们造富。企业不能简单地把员工的薪水理解为成本，要清楚人才是企业的第一产品，真正的人才成本是从该企业是否能够营造出一套良好的公司氛围、文化、公平考核的机制入手，来看看是否能够促进企业做大做强。
②两大原则：四六原则+明确原则。所谓的四六原则，就是薪资的40%现在时，60%将来时，40%的钱要立马给到员工保障其生活，60%的钱要激励他为公司奋斗。所谓的明确原则，则是要明确好目标，结构导向，对于人才要采取优胜劣汰的方式，并明确好利益核算，避免不必要的麻烦。
二是企业挂钩薪酬与绩效时候要对应不同层次的类别。企业做绩效管理不是为了让他们完成本职工作，而是为了激发他们的潜力，为企业创造更高的效益。绩效指标如何如薪酬挂钩，部分实操如下：
（表3：“薪酬”要与“绩效”的挂钩类别）2、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的实操要点之二，从三层全面薪酬结构来对人才进行薪酬分配。全面薪酬结构，如下表：
（表4：全面薪酬结构）如上表，陈湛匀教授又解析了一些关键薪酬模块。比如保密费，有的企业可能不太重视这个模块，这是指企业支付给雇员一部分保密费，要求他们不能泄露公司的商业机密，或者离职后的一段时间不能跳槽到竞争对手公司上班等。
那么怎么用好这个薪酬结构呢？可以把员工的薪酬划为三个层次，A层是一些比较基础、固定的薪酬，B层是高收益的体现，要员工劳有所得、能者居之才能获得，C层是给员工的一些扶持等薪酬。
比如说，销售人员最基础的薪酬=A1+A4+B1+B2+C1+C4。
又比如说带团队的营销经理最基础的薪酬=A1+A2+A4+B1+B3+B4+C3+C4
3、陈湛匀教授讲到打造关键人才分配体系的实操要点之三，优先做好高管型的关键人才的薪酬体系。那么这部分高管型的关键人才如何发放薪酬呢？陈湛匀教授通过举CEO年薪制的案例来代入分析。
（图5：CEO年薪制按四六原则分配）如上图5，假设这名CEO年薪为60万，我们把这份工资按四六原则，划分为40%固定工资+60%效益工资。
（图6：CEO的60%效益工资发放方式）如上图6，先按年销售目标计算比例，就是说假设去年该公司产生了500万利润，今年目标定下1500万，中间增长了1000万。因为要发给这名CEO的效益工资是36万，所以效益工资占比年销售目标=36万÷1000万=3.6%。
得出了这个比例后，就要按阶段发放，即3.6%是作为今年的效益工资，要按照当月1.2%+当季1.2%+当年1.2%来发放。
（图7：CEO的40%固定工资发放方式）如上图7，24万固定工资同样按照四六原则划分，分为40%保障型工资是9.6万，60%绩效型工资是14.4万。
40%保障型工资，平均一个月是8000元，当中抽出500元作为商业保密费，剩下的7500元作为请假、保险基数等情况的扣除项。
60%绩效型工资，平均一个月是1.2万，划分为五级绩效，分别为1.6万、1.4万、1.2万、1万、0.8万，根据绩效考核情况来发放，同时也是按照三阶段来发放（每次按三分之一比例），即当月+当季+当年各发三分之一。
活动的最后，主办方表示感谢陈湛匀教授为大家带来的精彩演讲，让大家通过今天的研讨会，加深了对关键人才分配体系的启发，更激发了大家对关键人才体系构建的热情和动力。
（来源：News快报）
