所有商业构想的成功,都必须靠人才来实现。缺人才又似乎是所有企业的永恒困境。我辅导过数百家企业,没有一个企业主不说自己不缺人才的。
虽然HR的职能就是帮助企业解决无人可用的困境,但企业主总是抱怨HR不好用,原因是什么?最大原因就是——功力不够!
请问:如何帮助一个在三线城市的企业以5000元的月薪招到价值20000的销售人才?
你以为是异想天开,但这的确是我们辅导过程中真实发生的案例。我们在分析了企业的真实需求后,一周内就帮助企业招到了高潜质销售人才,再通过半年的培养,他就成长到了价值2万月薪人员所具备的能力。
那为何在实操中,HR难以招到企业所需的人才?难在HR难以理解老板的意图,难在HR缺乏经营意识、缺乏对战略的理解。老板说怎么招,就怎么招。而老板们没有受过科学的招聘训练,往往是依靠自己的经验来判定,所以难免会出现招聘时觉得候选人不错,但是加入后水土不服的情况。
其实人才的招聘背后是有一整套的范式的、是有理论依据支撑的。
我有个“七分理论”——人才是选出来的。我们选出七分的高潜质人才,再加以三分的培养,就能做到十分满意。所以“会选”具有最高优先级。
而在选人、招聘启动前,我们先要盘点组织所缺,也就是招什么样的人来能补足现有团队的不足;再看该岗位的胜任力。岗位胜任力不但要看“业绩、业务力、潜力”,也要看和企业的阶段匹配度、与创始人的匹配度。
胡耕端(胡戈) ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家
“业绩”很好理解,就是过往他最高峰期所做出的成绩,但这里有个坑,我们一定要回溯到当时的背景中去看。区分是因为他的个人能力所创造出的业绩,还是公司平台给他带来的业绩,还是因行业的红利所带来的高业绩。那这个究竟如何区分,就要深入去看“业务力”。
一般的HR发布职位说明时,总是泛泛地讲:我们需要3年以上的同行经验、本科学历、年龄不超过35岁、擅长沟通等。这些都太过肤浅,太经验主义。这样顶多选出个熟手来,很难选到具有高手潜质的选手。而当下业务形态,随着环境变化又非常迅速,比如电商操盘手的能力每三个月就需要迭代一次,如果操盘手只是个经验主义的人,那他肯定是不好用的。所以我们必须看到业务力背后的能力。
比如一个服务业的销售岗位的业务力的底层能力中不可或缺的一项就是共情力。所谓共情力就是让人喜欢的能力。一个销售即使再懂专业、再勤奋,但不懂人性、不讨人喜欢,那他也难以做到拔尖。而共情力的训练是一个漫长的过程,这项成本是多数企业难以承受的。
胡耕端(胡戈) ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家
再如果我们是一个从0-1的企业,那就需要这名销售人员放弃对企业品牌的执念,需要有创造性地打法才能迅速打开局面,所以他的“分析力”就在业务力这个维度中变得至关重要了。不但要有分析客户的能力,比如客户的性格、爱好与禁忌、消费节奏,乃至精神需求等;更要有分析市场的能力,他必须回答——为什么客户要向我购买?我的卖点为何?我区别于竞争对手的竞争优势是什么?
“潜力”就是指冰山以下的部分,比如思维方式、内驱、价值观、性格等,它决定了一个人能走多远。潜力部分,我主张只做筛选,不做培养。对于一个销售人员的潜力部分,我们非常重视他的内驱力。内驱力往细了看,除了有强烈的赚钱欲望,还要有百折不挠的韧劲。而这些部分在面试过程中都需要受到格外重视。
除此之外,我们还需要考虑匹配度。
一是候选人和我们企业发展阶段相匹配,如果我们的企业处于0-1的阶段,不要盲目追求大厂光环的候选人,这样非常容易出现水土不服。因为大厂人员是在一个非常成熟的体系内工作,一个萝卜一个坑,他们更擅长守成。而我们的企业要的人是能“攻城”的人,哪里需要哪里搬,这种灵活性、快节奏往往让大厂人员难以适应。
二是候选人要跟老板相匹配,尤其是针对关键少数的骨干。尽可能在搭班子时,做到性格互补、能力互补和思维互补。老板如果强势,候选人就要有策略地迂回;老板如果只擅长销售,候选人就要擅长打造组织力;老板如果发散思维,候选人就要发挥逻辑思维的优势。
当我们做出了正确的胜任力模型后,就可以进行精准的人才画像,这样我们就能更快地、更低成本地招到适合企业的人才。
下一篇文章,我会跟大家一起聊一聊如何做人才的培养。
（来源：点财网）
