面对不断变化的市场环境和一系列不确定性的因素,需要打造一个适应生态变化的“敏捷型组织”,快速响应需求;需要搭建面向客户和一线价值创造的组织机制,来激发员工的潜能和善意。
2024年,对于中国的酒店业而言,是一个不平凡的年份。在经历了一段时期的复苏增长和常态化回归后,注重产品质量、服务品质、客户体验和长期稳健的增长策略已经是业内很多人的共识。
华住在2024年迎来了自己的里程碑,达成了1万家店的目标。规模持续提升的同时,也让我们比任何时候更加心怀敬畏。如何开更多合格的门店,如何提供卓越的服务,如何让加盟商盈利,如何让我们的员工切身感受美好?
面对不断变化的市场环境和一系列不确定性的因素,我们意识到需要打造一个适应生态变化的“敏捷型组织”,快速响应需求;需要搭建面向客户和一线价值创造的组织机制,来激发员工的潜能和善意。以下是我们的一些思考和做法,也希望在充满挑战也蕴藏机遇的当下,让行业共同积聚向上的势能,共同推动中国酒店业的高质量发展之路。
以客户为中心的
“生态组织”
在组织模型的变革中,我们也回顾历史和自然界的变化,其实这是一个向过去寻求答案,向未来寻求解法的过程。在过去上亿年自然界的生物中,有一种生物的生命力可能是最强的,那就是水母;有一种原虫生命力是最顽强的,那就是阿米巴。我们发现水母和阿米巴最大的特点是敏捷,是适应生态的变化。而一个组织要想能够穿越周期,必须能打破、重塑自己,适应市场的变化。
以实现组织生态化为目标,在过去的两年当中,华住把平台、品牌、省区都做了不同方向的明确,打造“前台主战、中台赋能、后台支持”的组织新形态,以实现组织效能的全面升级。
以省区为作战单位,去贴身倾听并快速响应一线客户的声音。客户是谁、离客户最近的是谁、最近的业务单元又是谁,让听见“炮火”的人来做决策。把组织能力下沉到省区,是我们持续努力的方向。
变层级制为一线授权,把属地化决策由原先的总部集中决策变成对一线经营单元的精准授权,比如开发、供应链和门店管理等,以更好地激发、激励和激活一线员工。授权这个词看似简单,但真正做到这一步,需要在精细管理和赋能基础上,根据业务的成熟度不同,来拆分具体工作流、决策点和权责利。
在授权的同时,从下到上反映战略执行的效果,去推动不同战场下的差异化调整,实现“带着脑子”去做战术执行,也推动干部的战略思维提升。
门店是华住的关键核心单元,从获得华住“蓝点奖”(奖励优秀门店和总经理的奖项)的酒店总经理身上总结出门店成功的三要素,满意的员工、卓越的运营、单店的营销。以住客为中心,从预定开始到离店场景,聚焦恰到好处的卓越服务,用数字化赋能支持酒店总经理门店的管理。
以教代管的
“赋能型组织”
酒店是美好旅程的一部分,酒店服务是用人去温暖人的过程。要让一万多家酒店都能为客户提供让人安心温暖的服务体验,并不是一件容易的事。核心是让员工有意愿也有能力去为他人的旅程创造出这样一份体验。因此,华住在人才发展上始终坚守三个核心理念:
第一,志同道合,用初心吸引对的人;
第二,携手高校,用专业去带教行业;
第三,带教文化,用优秀来言传身教。
首先,选择对的人把他放到合适的战场上,在实战中演练,才能铸就一批批的钢铁战士,战场帅才和领军将才。因此,华住提出了“六边形战士”的人才观,取自于热情(Hospitality)、聪明(Wiseness)、乐观(Optimism)、皮实(Resilience)、好学(Learn)、勤奋(Diligence)这六个词的英文首字母,组成了华住的英文HWorld。体现了华住人的深层特质,是华住选拔志同道合伙伴的基础。
华住“六边形战士”的人才观
除此之外,华住始终秉承对酒店行业发展的一份责任,多年来与高校一起探索校企合作多种模式。通过“在校学习、在岗实习、毕业留用”三段式培养,帮助学生实现学业、就业无缝连接,这也是带教文化的新表现。目前,华住在全国27省、100多个城市、130多个高校,建立起了校企合作。
此外,华住1+X等级证书考试,已成为首批教育部认可的现代酒店服务质量管理标准;在2024年教育部供需对接就业育人项目结题验收结果中,华住成功入选74个项目,覆盖全国64所合作院校,在文旅艺术行业中位居前列。
在内部梯队的成长上,华住提出了“以教代管”的人才发展理念。华住的管理层率先垂范,从创始人到班委下基层与员工交流、为客户服务、与加盟商畅谈。了解一线的需求和挑战,不断优化管理。经过长期的实践和沉淀,形成华住三级带教体系,通过师傅带徒弟、店长带教二级梯队、教练店长带教新店长,形成员工间的双向互动。
从培养一个个职场新人成长为行业精英,华住正朝着“成为一所好的学校”而努力。在华耀计划的支持下,管培生经过部门轮岗和导师带教,沿着经营类、职能类、科技类三大方向不断发展,有望成为未来的中坚力量;领航计划面向刚进入职场的大学生,致力于在短期内培养优秀酒店总经理,结合线上课程资源、线下工作坊、门店实习轮岗等形式让大家快速成长。
此外,聚焦青年干部培养、数字化思维赋能,以及高级干部的管理能力提升,华住设立了华青班、华数班与华柱班,致力于培养学员从团队管理者到企业经营者的思维转变与格局提升,实现人才辈出、推动组织战略目标达成。
在数字化新质生产力大背景下,华住的带教文化也发生变化,智能带教工具“易带教”应运而生,实现数字化管理带教过程和结果。2024年7月,华住正式推出第一位数字员工“华小师”。这位教练结合5万名带教师傅的智慧,实现93个场景化带教任务,已覆盖10000+门店、累计80000+名学员。
华住还通过一系列数字化手段,以直观、生动的方式,推动一线员工和酒店总经理综合能力方面的提升。2023年上线了“华乐星球”,这是一个通过游戏场景和升级化体验,打造的一个员工成长和激励的平台。根据不同岗位,目前已拆分200多个不同场景,员工完成任务后,即可获得奖励或为同伴点赞。把每一件事情都赋予美好的意义,让点滴书写不凡,共同成就美好。
通过“以教代管”,华住逐步实现了在不同阶段的人才需求,实现组织赋能的目标。而全方位、多体系的学习培训、成长、晋升、轮岗和多通道发展,也让原来看似每一个螺丝钉的岗位,被激发出了更多的活力。而组织适配的敏捷性也是确保组织超越周期的核心能力,让华住人才得以快速发展、有效激励,干部能上能下、能左能右,形成企业的“活水”。
有温度有连接的
“美好组织”
华住是一家提供20多万就业岗位的企业,而且98%是位于一线每天面对客户的岗位。以人为本始终是我们最重要的基础,让企业有温度有连接,也始终是我们追求的目标。正如2024年7月华住集团首席执行官金辉在员工大会上所说的:“我们不应该将我们的员工视作实现业绩的工具和螺丝钉,员工美好和成长原本就是我们事业为之奋斗的目的之一。”
在汉庭甘孜理塘318国道酒店,19岁的藏族姑娘德西在2024年3月正式成为一名客房清洁师,在这里她第一次看到机器人和咖啡机,第一次吃蛋糕过生日,真正感受到了外面的世界。尽管她对自己的学历很担忧,但是店长告诉她:“学历不代表一切,你知道得越多,能力越强。我们有晋升机制,当经理、店长这些都能实现。” 2023年华住有15%的员工得到了晋升。
在华住从“60后”到“00后”,“她力量” 也可永不设限。58岁的蓝玉兰转岗到桔子三亚凤凰机场酒店后厨,用389天从新手变成熟练工,她说:“这里让我学到很多,心态都年轻了!” 80后店长张静为下沉市场开拓,主动请缨到鄂西当省区教练店长,她表示:“我要让新店长感受到不是一个人在奋斗,有困难的时候,会有坚强的后盾。” 00后秦伟娜在全季北京朝阳门酒店从实习生晋升为服务经理,她定义自己的成长为:“持续打怪升级,脚踏实地追求梦想。”
全季成安县的服务经理张咪咪,十年如一日用最灿烂的笑容迎接每一位住客,但离乡打工的她总是免不了思乡之情。2023年,当华住的酒店开到她家乡时,她提出希望调岗,没想到公司非常支持。张咪咪开心地说:“这份工作不仅提供给我很好的福利待遇,也给了我回家继续追寻热爱事业的机会。”
华住始终坚持“以人为本”的理念,致力于构建一个平等、多元和包容的职场环境,以具有竞争力的薪酬和贴心的福利关怀,持续提升员工的幸福感和归属感。一线从事服务行业,往往心理压力较大,偶尔也会承受委屈。
我们联合外部专业心理服务平台,设立了员工倾诉热线(EmployeeAssistance Program, EAP),为全体员工提供免费24小时健康问诊与心理疏导服务。同时,我们定期开展员工心理关怀活动,鼓励员工保持愉悦心情,拥抱美好生活。公司还成立了多个员工俱乐部,除篮球、足球、网球等运动型俱乐部外,另有桌游、舞蹈、合唱团等文娱类别社团,以丰富员工业余生活……
为了将内部这张网织得更紧密,我们为员工提供了多样的沟通渠道,设立“爱在华住”微信公众号平台、“华通号”交流平台,开展“一线直通车”“人事联系卡”“金点子”等项目,聆听大家的意见并转化为具体的改进方向。
秉持“员工美好”理念,华住通过“华学子”助学金项目,帮助员工家庭减轻经济负担,助力员工子女的求知问学之路。该项目于2018年正式启动,连续7年始终相伴,目前已累计资助168人次,资助金额超250万元。除经济资助外,我们为“华学子”开放绿色求职通道,在招聘实习生、管培生时,条件满足时均优先考虑。
面对不断变化的市场环境和一系列不确定性的因素,华住始终不忘初心,秉承一群志同道合的人,一起快乐地成就一番伟大的事业。持续关注内外客户,不断激发员工潜能,打造敏捷有温度的组织,在迈向成为世界级的伟大组织的道路中,不断攀登锐意进取,共同成就美好旅程!
（来源：点财网）
