编前话：今年两会前，著名经济学家钟朋荣多次到全国各地进行未来我国经济发展模式的调研。他告诉笔者，在当前日益激烈的国内国际竞争中，我们的省市必须发展集群产业优势，只有这样才能在竞争中获胜。像过去那样搞单打，是打不赢的。在“两会”期间，他以经济学家的身份给许多省市领导提醒：未来我国经济发展模式是发挥产业集群，只有发展集群产业才能赢得国际竞争。

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　　发展集群产业才能赢得国际竞争

　　钟朋荣

　　一、品牌是生产出来的

　　前些年，在我国企业界曾出现过标王现象。一部分企业通过造名，一夜暴富，又因过度造名而迅速败落。这些企业的成长轨迹是：成也造名，败也造名。

　　标王现象给我的一个重要启示：名牌不是通过广告吹出来，而是通过精心制造，再加上适度宣传打造出来的。

　　广东格兰仕是一家有名的家电企业，它很少做广告，但它所生产的微波炉已成为世界知名品牌，其市场占有率在国内达到近70%，在国外达到近30%。之所以如此，是因为它走出了一条大批量低成本低价格的良性循环之路。这条良性循环之路是通过加强内部管理，通过不断降低成本和扩大规模，在生产环节实现的。

　　相反，当时的秦池集团，连续两年当标王。一个小小的酒厂，一年能拿出3.2亿做广告，却拿不出几千万增加设备。一流的广告轰炸，二流的生产能力和管理能力，结果，在短短两三年之内就走向衰落。

　　沃尔玛作为一家零售企业，其基本宗旨是，通过加强内部管理，尽可能降低经营成本，为顾客省每一分钱。在沃尔玛的许多商场里，经理的办公室只有几个平方，大家甚至站着开会。正因为如此吝啬，沃尔玛的东西才会便宜。正因为东西便宜，深受消费者欢迎，它才能迅速扩张，才能建更多连锁店，才能以更低的价格大规模采购。这种大规模低价采购，又进一步支持了它的零售低价。

　　相反，当初的郑州亚细亚，作为一个零售商场，比沃尔玛就大气多了。首先，它天天在中央台打广告；其次，它有一支宠大的乐队，天天举行隆重的升旗仪式；其三，它采取了许多或者轰轰烈烈，或者五花八门的创意，而这些形式主义的东西，除了花钱，除了增加商业成本，增加消费者负担（这些开支最后都得由消费者买单）外，并不能给消费者带来什么好处。这种造名运动的确使亚细亚迅速名杨全国，但它并没有象沃尔玛一样成为世界性的零售商业名牌。

　　二、集群出优势

　　无论是制造业还是其它产业，都有两种组织模式

　　第一种模式：一种产品，从设计、制造到销售、到创品牌，所有环节都由一个企业完成。不仅如此，产品的几十个、几百个甚至上千个零部件，都由自己独立生产出来。为此，企业的规模必须大，不但拥有几百个车间，几十个分厂，还要拥有众多的设计院所、众多的销售公司，包括学校、医院在内的众多的后勤机构，等等。结果，一个企业少则几万人，多则几十万人。

　　第二种模式：不仅将设计、销售、后勤等众多环节社会化，就连生产过程，也将数十个或数百个车间社会化。将内部的车间变为外部的独立企业，将车间主任变为自主经营，自负盈亏的老板。

　　很显然，第一种模式，产品是由众多的车间主任（当然主要靠工人）生产出来的；第二种模式，产品是由众多的老板（即董事长）生产出来的（当然干活还得靠工人）。

　　车间主任和老板有什么区别？其一，前者是垄断性配套，无论零部件质量好坏，成本高低，厂长都得用；后者是竞争性配套，同一种零部件由几十家企业同时生产（温州的打火机零部件企业有500多家），大家相互竞争，谁的质量最好，成本最低，才能卖得了；其二，前者为企业贡献再大，也只能得到其中很小的一部分（即奖金），后者则能得到企业的全部税后利润。因此，后者的动力比前者就会大得多。

　　不仅如此，第二种模式是一种深度分工的模式。以绍兴纺织为例，全市有近4000家企业做纺织。有的专门做原料，有的专门做印染，有的专门生产面料，有的专门做销售。由于分工很细，每个企业都做得很专，不仅有利于提高质量，有利于降低成本，还有利于扩大批量和创新技术。

　　然而，这些分工很细、专业性很强的企业，如果分散在全国各地，比如，面料在绍兴生产，而印染在新疆完成，其交易成本和运输成本就会很高，前后的配套也会极不方便。

　　在绍兴，与纺织相关的聚脂等化纤原料生产、涤纶长丝生产、面料织造、印染后整理、服装、领带、袜子、纺织机械制造等等，都集中在方圆几十公里的范围内，上下游的配套和运输大多数不超过半小时。

　　这就是产业集群。这种产业集群通过单个企业的专和整个区域的全，通过单个企业的小和整个区域的大，迅速形成了世界范围的竞争优势。这种世界性的竞争优势，才是中国企业创国际品牌的基础或根本。

　　中国的企业可以拿几个亿在国内当标王，但不可能拿几十亿或几百亿到全世界去当标王；实践证明，当上了标王也不等于创出了名牌。国际名牌的核心是拥有国际竞争优势。创名牌也就是制造国际竞争优势。绍兴等地的经验告诉我们，产业集群是中国众多中小企业创国际竞争优势的有效途径，甚至是一条捷径。

　　三、龙头创品牌

　　品牌以产品优势和企业竞争优势为基础，但有产品优势和企业竞争优势不等于有名牌。绍兴的纺织业发达，但绍兴的纺织业也存在有布不成衣，有衣少名气的问题。绍兴市下属的嵊州市，年产领带2.5亿条，已占到世界领带产销量的1/3以上。嵊州领带不仅数量大，质量也好。多数企业的设备都是90年代后的世界先进设备，其先进程度甚至超过领带强国意大利。但嵊州人只能按每条10美元左右的价格将领带卖给外国经销商，外国经销商则按几十美元甚至上百美元的价格卖给消费者。原因很简单，嵊州没有自己的国际名牌。嵊州有近千家领带企业，几乎每个企业都打品牌。在嵊州满大街都是品牌，但没有一个企业能拿出百万或上千万去打广告；每家企业都在北京或上海某商场包一两个柜台，但没有一家企业能在全国或全世界建立一个拥有几百个或数千个专营店的销售网络。这一类问题不仅在嵊州、在绍兴存在，在整个浙江、以及江苏、广东等沿海地区都存在。

　　因此，许多产业集群已经初具规模，已经形成了全国甚至全球竞争优势的地区，在小狗经济的基础上，培养出一两只或两三只老虎已是当务之急。即在众多中小企业的基础上，需要规模较大的龙头企业。这种龙头企业不是如前所述的第一种模式，即从头做到尾、包打天下的大而全，而是与本地众多中小配套企业形成互补：中小企业做零件，龙头企业搞总装；中小企业搞制造，龙头企业建网络，打品牌。由龙头企业凭借其强大的资金实力去建造统一的销售网络，打造全国品牌和世界品牌，这将是以产业集群为特征的地方创品牌的必由之路。

　　在这方面，广东顺德的家电和温州的低压电器，已经做出了很好的表率。顺德有数千家家电配件企业，形成了家电方面的集群优势。在此基础上顺德，培育出了科龙、美的、格兰仕等龙头企业和知名品牌。温州柳市镇及其周边有数千家低压电器的企业，形成了低压电器集群优势，在此基础上。培育了正泰、德力西两家较大的龙头企业。正泰的年销售已达到80亿元。这样的企业才具有创名牌的实力。

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