在华日企的两个样本:日本政治无法阻碍企业目标

　　“你问我紧张吗?你看今天店里来的顾客多吗”

　　在经济上，日资企业在按自己的目标行动，日本政治的影响也不能阻碍企业的国际化步伐。日本政治经济格局将长期维持这种矛盾运动。

　　日资企业是如何在中国具体运作的呢?《瞭望东方周刊》采访了几家日本企业的总经理

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　　华堂:看好中国消费市场

　　3月底，打电话给华糖洋华堂商业有限公司约采访，对方很爽快地回答说:“明天下午过来吧，十里堡。”

　　一扇不大的门，把华堂总经理的办公室和商场上满目皆是的名牌区分了开来，这里没有老板桌、真皮沙发，没有等离子电视，普通的一张办公桌上，堆了不少资料，与记者会谈用的桌子是由四张小桌子拼成的会议桌。

　　麦仓弘穿一套商店职员大家都穿的西服式样的工作服，系一条很普通的领带。名字写得很大、总经理职称写得很小的胸卡和所有职员一样别在胸前。“我们来中国是为消费者提供服务的。”麦仓说。

　　华堂销售的产品属中档以上，但麦仓刻意不摆出大企业、大老板的架势，让自己的穿戴、办公用品水平都比来这里购物的顾客要低一些。

　　办公室只有麦仓总经理和记者两人，记者面前一杯茶，一小盘红红的草莓;麦仓面前一杯茶，一叠资料。

　　麦仓讲完一段，就把资料推到记者这里一份。他讲完了，面前剩下一杯没有来得及喝的茶，记者面前则是一叠白纸黑字的资料，一杯清茶，一盘红红的草莓。麦仓说:“把草莓吃了，把水喝了再走吧，今天挺热的。”

　　4月19日，再次打电话给麦仓，他正好在办公室，“明天下午过来吧，西直门。”说完电话就断了。

　　4月9日,北京游行队伍正好从华堂西直门店附近经过。9日这天正好华堂试营业,没有因为成都华堂玻璃被砸，西直门分店要晚开张几天。还是在二层，按说好的时间推门进去,麦仓已经等在那里了。

　　这回没有水果，只有麦仓为记者冲的一杯咖啡。麦仓面前放着一叠为记者准备的资料。

　　“你问我紧张吗?你看今天店里来的顾客多吗? 2003年非典流行的时候，我早晨站在门口看职员们一个一个地走进来，晚上目送他们一个一个地平安回家。那才叫紧张。我们这里有食品，如果上千的职员中有一个得了非典，你想我还能打开店门让顾客来买东西吗?”麦仓没有按资料上的内容讲西直门店的特点，手放在资料上面对记者说。

　　“我去别的商店看过，看到那里的方便面没有，面粉没了，口罩卖没了。我紧张极了。华堂不能一日没有方便面，没有口罩。那时连夜成卡车成卡车地从天津抢运方便面。卡车不能进京后，改用火车抢运。非典期间没有断过方便面。”麦仓说。4月上旬那点事，不至于让华堂没了顾客，记者没有再问。

　　第三次打电话是为了给麦仓拍一张照片，也是马上就定了拍照的时间。还是头一次去过的十里堡。准备拍一张内景，一张外景的。和麦仓走出了办公室。在二层服装柜台边，麦仓停下了脚步，一台录音机的磁带放完了，麦仓换了一面，让它又放出声来。在快到商店门口的时候，不知哪位顾客把采购用的空塑料筐放在了路旁，麦仓把筐提了起来，放到了进口放空筐的地方。麦仓是北京的总经理，更是1万多名职员中的一员，而且是要为全体职员做出表率的一员。

　　麦仓弘总经理说:“我们看好中国的消费市场。”2007年，华堂在北京的分店将达到10家。麦仓领导的华堂把消费层对准了北京的中流阶层，在一步一步地扩展着自己的常客。

　　日立:九个领域齐头并进

　　走过建筑工地时，人们能常常看到日立的挖土机在工作。也许人们想不到挖土机也是日立公司生产的，但它确实是日立的产品。

　　4月28日，日立(中国)有限公司董事长塚田實对《瞭望东方周刊》说，“我来中国工作的一个任务就是把分散的日立品牌统一，在九个领域推进日立产品在中国的全面铺开。”

　　2005年2月1日,塚田作为日立公司的一名常务董事来到北京,成为第一个常驻北京的日立中国总代表。塚田的到来表明,日立比过去任何时候都看好中国市场,要把中国业务做成公司业务中的一根支柱。

　　塚田数他的家珍，记者手在记录，但脑子里浮现出的是发电厂、大楼、交通控制室、各种叫不上名字的电子零件。这么过了一圈，模模糊糊地觉得日立要是把它的计划一一实现了，那么日立在中国将是无所不在无处不在了。

　　和塚田谈到过去在日本采访时所去过的一些地方。飞机到了羽田机场，记者是坐单轨火车去的东京城里。塚田说，那条线路就是用日立的技术建造的。“以后你可以去重庆坐坐单轨火车了。重庆的单轨铁路系统使用了日立的产品。”塚田说。

　　塚田兴致很浓，接着向记者介绍说，2001年北京上地铁13号线时，采用了日立的车辆电气方面的产品，去年北京决定在地铁5号线上使用日立车辆牵引系统，使用32编组(192辆车)的电气产品。

　　《瞭望东方周刊》记者今年1月在日立公司总部采访过专务董事中西宏明。中西在公司内分管国际事务，他对记者说，日立定下的2006年中国业务规模目标为100亿美元，这是包括非控股公司在内的日立集团的总销售额。

　　按2003年中国集团企业销售收入的排名,宝钢为1210亿元,上汽978亿元,中国太平洋保险483亿元。去除中外公司不可比的因素,日立的100亿美元(约820亿元)业务规模,其数额之大也是可以想像的。

　　在中国已经工作了差不多整整三个月的塚田，对实现这个目标坚信不移。塚田说，“我们集团在2003年度末有88家企业，到2004年度末企业数量已经达到117家，中国职员人数也从2万2000人增加到2万9000人。”

　　为了实现100亿美元的业务目标，塚田强调的是，让在日立公司工作的人觉得这里是一家中国企业，让中国企业觉得日立是值得信赖的合作伙伴。

　　塚田向记者介绍说:“去年10月14日，我们总公司总裁庄山悦彦在北京明确宣布了日立中国业务的新战略，那就是成为中国最受信赖的合作伙伴。”

　　日立中国117家公司中，应该有一支由中国经营管理人员组成的管理队伍，让中国经营管理人员担任起企业的最高领导，这是塚田来到中国后，在集团经营理念上做的一个重要调整。

　　广州日立电梯有限公司、北京日立北工大信息系统有限公司等众多日立企业的董事长、总经理已经由中国经营者担任，负责日常的经营任务。

　　“为了让日立早日真正成为在中国最受信赖的合作伙伴，更多的公司管理应该是由中国人来进行的。”塚田谈到企业本土化时对记者说。

　　5月11日，日立公关部长久保达哉对《瞭望东方周刊》说，日立研究开发有限公司正式成立，到2006年，将有上千名研发人员在日立工作。塚田在接受采访时对记者说:“我们的目标是在中国研发供全世界使用的产品。”《瞭望东方周刊》特约记者陈言/北京、上海报道

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