中海油收购谨防蛇吞象后消化不良

　　即使是国内企业之间的并购，都有因企业文化差异无法融合而失败的案例，更何况是文化差异巨大的中国企业并购西方企业

　　【作者】社科院世经政所跨国公司研究室副研究员 张金杰

　　国际先驱导报文章 近日，针对中海油收购优尼科和海尔收购美泰克，海外媒体质

疑声不断。《金融时报》文章甚至提出，如果中国公司不能够对这些被并购的公司进行更有效的管理，占用大笔资金的收购就是浪费，风险很大。

　　这种担心不无道理。我们相信，正在开展海外并购活动的中国企业家们比谁都更懂得要努力规避风险，然而，无数并购失败的前车之鉴告诉我们，“明知山有虎，偏向虎山行”的精神虽然可嘉，但如何制伏老虎，则并不是每个上山人都那么心知肚明的。

　　对象要对

　　首先，对并购对象的选择正确与否，是并购是否最终成功的一个重要因素。由于并购者对产业和市场发展做出错误分析，加上对目标企业信息调研不够，从而导致并购对象选择不当，或者收购价格过高，进而使得并购目的难以实现，甚至陷入并购沼泽的例子比比皆是。

　　例如1994年，德国宝马公司以8亿英镑收购英国的罗弗公司后，又投入巨资改造该公司。但由于缺乏充分的调研和分析，宝马公司高估了罗弗公司的赢利能力。截至1999年，罗弗公司亏损额已达到7.5亿英镑，而宝马也险些被罗弗拖垮，最终不得不将其以极低价格一卖了之。

　　从目前中国企业的并购来看，还很难判断此前的TCL、联想等等公司是否选对了对象。但是，这对中海油和海尔来说，则是一个难以绕过的风险。

　　水土要服

　　中海油、海尔乃至此前的联想、TCL，在完成并购后都将或者正在面临着市场经营风险，即企业对海外市场认识不足并产生“水土不服”，难以适应市场变化所产生的风险。即使企业选择了一个理想的目标企业并完成收购，衡量并购是否最终成功的关键，还是要看企业的市场经营状况。其衡量标准大致包括：企业在国际市场上能否立住脚？赢利能力是否得到提高？其产品能否被国际市场所认可？其研发能力是不是得到了改善与提高？

　　中国企业近年来的海外并购对象，大多是那些原本就是在市场上经营不利甚至亏损的企业。例如，IBM公司的PC业务和韩国双龙汽车公司，包括这次海尔竞购的美泰克。应该说，与国外有数十年以上经营历史的跨国公司相比，绝大多数的中国企业在管理方面本身就存在很多缺陷，更何况被并购企业是一家西方企业？其中的难度可想而知。TCL收购阿尔卡特手机业务后，合资公司今年第一季度净亏损便达到4570万美元，仅售出153万部手机。这种状况不仅远远没有达到收购者的预期目标，而且实际效果也是令人大失所望。

　　并购完成后，两家皆然不同的企业间的整合也将是影响并购成功的关键因素。能否尽力避免发生整合风险，对于企业顺利开展市场经营起着至关重要的影响。因为在企业内部整合过程中，有许多意想不到的困难。即使是同一国家的企业之间互相并购，都有因为企业文化差异无法融合而失败的案例，何况中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业间差异。

　　必须重视“前车之鉴”

　　海外智囊机构曾经对企业并购做过专门的研究，由于以上诸种风险和问题，失败率在70%以上。他们认为，中国公司的并购失败率可能会更高，因为中国公司在管理和文化整合方面的经验更少。

　　对中国企业的海外并购的质疑和担心都有一定依据，我们也看到了风险的存在。但是，对于对于中国这样的新兴经济大国来说，有越来越多的企业成为跨国公司已经是一种必然的趋势，并购也是必须走的一条路。因为相对于并购的风险而言，进入一个陌生的市场，从零开始建立销售网络、树立品牌，像海尔这样的企业同样面临高风险。“两害”相权，企业自然要选一条让自己成长速度更快的路。

　　而且，前面公司的失败，也可以提高后来者的免疫力。

　　相关专题：国际先驱导报