企业换标圆美梦

　　-本刊记者/苏灿

　　农历新年之前半个月内，多家IT公司在“成长烦恼”的重负之下，更换了商标，以示转型，但最终能否成功还存许 多变数

　　元月4日，英特尔公司出于战略转变

　　考虑切换全球企业标识，取代了使用37年之久的老商标，腾讯公司同样更换了标识。柯达这家世界最大的胶片制造 商，则开始它125年以来的第6次“改头换面”，从1月6日始，柯达沿用了36年的黄色方框和“K”图形，被“Kod ak”标识所取而代之。与此同时，中国最大的家电出口公司海尔也试用带有汉字的新商标。

　　国际名牌转型求变

　　前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化者。显然，柯达的转型来得有些延后。在刚刚过去的一年里，该公司 前三季度总亏损金额为13.17亿美元，其中第三季度达到了巨亏，为第二季度亏损额度的7倍。

　　对于其这种背景下开始的标识更换，外界认为是一种被迫之举，更多的是来自于外因的驱动。柯达前CEO邓凯达将 这个外因界定为“行业转型期”。

　　柯达的转型始于2003年，而影像行业的转型在上世纪90年代初便已开始。1991年柯达推出的全球首台数码 相机拉开了影像行业的转型序幕，仅十多年时间，柯达统领的传统感光领域迅速萎缩，取而代之的是以索尼、三星、奥林巴斯 、佳能、尼康等支撑而起的数字影像业务。

　　在漫长的一百多年时间里，柯达已养成了对占其收入源90%以上的传统胶卷业务过度依赖的习惯。直到数码产品已 经铺天盖地的时候，柯达前任CEO邓凯达才开始后悔，称其最大的失误在于低估了胶卷业务的下降速度。

　　邓凯达承认，数码技术的崛起是造成柯达速衰的主因。2003年柯达急速转型：制定全球裁员计划、大量关闭在全 球生产传统照相产品的工厂、投入30亿美元资金用以发展数码业务。

　　事实上，一个拖延了十几年的转型，令柯达吃尽了苦果：就在柯达全力寻找数码时代新业务支柱的同时，数字相机已 是他人分食之后的薄利产业了。更为糟糕的是柯达市场表现，2004年，柯达首次季度亏损，从此亏泄不止。

　　与柯达的负增长业绩相比，英特尔仍然保持着两位数的正增长。但后者的糟糕之处在于，以毛利率为例，英特尔公司 盛极一时的7成毛利空间已不复存在。2001年以来，勉强维持在5成左右。而英特尔在全球闪存市场的比重，已由200 2年的26.1％直降到2005年的11.8%左右，份额下降了一半还多。与此同时，竞争对手AMD公司在服务器芯片 的全球市场份额仅1年时间就扩大了一倍，它正在蚕食着英特尔庞大的身躯。

　　英特尔的转型探索开始得并不晚，却屡遭挫折。英特尔首先将未来业务锁定在通信领域。在贝瑞特执掌几年间，英特 尔投入上百亿美元资金收购了30多家网络与通信领域公司，结果巨额亏损，最终导致其撤封通信部门而改立消费电子、数字 家庭部门。

　　2004年初，英特尔高调进驻消费电子市场，求胜心切的英特尔以为，在所谓“成功宝典”摩尔定律的指引下，基 于LCOS(硅

　　当然这不是最终的结局。批评家认为，英特尔要想重焕生机，必须完成这次高难度的“优雅”转身。但当今行业利润 日益摊薄已为既成事实，英特尔寻找高利润增长业务的旧梦将不在。

　　海尔、腾讯：贪大求多，自掘陷阱

　　20年来获得2.9万倍增长速度的家电公司海尔，在去年六个月时间里遭遇了近4亿港币的亏损。用海尔内部人士 的说法，海尔的亏损归因为以海尔手机、PC、医药为代表的多项业务近几年来的持续折损。

　　海尔总裁杨绵绵的一句话，算是点到了海尔的短处：发展是一种瘾，我欲罢不能。分析人士认为，正是海尔“欲罢不 能”的瘾，令海尔在盲目国际化及多元化扩张的道路上，越走越远。

　　据相关资料显示，仅2001年前后不到一年的时间里，海尔在金融业的投资高达11亿元人民币。而2000年至 2002年期间，海尔用在海外安家建厂的总消耗资金近50亿人民币。其中2002年海尔由汇丰集团手中买下格林威治银 行大楼，花去了1亿左右人民币，而海尔在当时美国市场一年的销售额也不到2个亿。

　　相比于大手大脚的海尔，腾讯的“扩张”都是些小买卖，在刚刚过去的一年里，腾讯一直忙着扩充部门，已经占用了 深圳飞亚达大厦其中的7个楼层。这还不够，该大厦第4层的员工餐厅也被腾讯租过来用以新成立部门的办公。期间，腾讯公 司业务逐渐拓延为互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系，而腾讯也由专一的即时通 讯服务公司转变为综合性的互联网公司。

　　张瑞敏一直固守着这样一个观点，他认为，全球化时代，单一产业无法存活。腾讯CEO马化腾也有一套类似的看法 ：一个公司要既做农夫又做猎人，“打猎和种田兼得”才能生存下来。

　　事实上，海尔和腾讯所进驻的都是竞争颇为激烈的产业领域，业内分析师一致认为，这是一种很少成功的尝试。以手 机为例，南方高科、中科健、熊猫等一批

　　腾讯目前所进驻的业务领域中，C2C业务在中国明摆着就是一个比着谁能烧钱的行业，目前以互联网增值业务及移 动与电信增值业务为主要收入源的腾讯，口袋里的银子相当有限。

　　而竞争最为激烈的门户网站，且不说三大门户网站各自储备多年的优势如何，单MSN门户网站的凶猛气势就足够给 腾讯造成巨大威胁。

　　经过了7年的发展，今天的腾讯已经拥有逼近亿级的互联网注册用户量。这个庞大的用户群令腾讯自豪不已。用马化 腾的话就是：互联网的竞争说到底就是比用户资源，比流量。但入驻中国才一年的MSN，已拥有了710万中国用户的彻底 好感，而且这个数字还在继续攀升。一个众人皆知的事实是，即时通讯无任何技术壁垒。而微软的高明之处在于，它将操作系 统与MSN进行捆绑。这种排他的垄断行为，QQ无法做到。

　　事实证明，以上产业不仅不能成为海尔新的战略支撑点，反而令其曾经的辉煌从此不保。

　　而多元化战略势必会将腾讯带入一个众多领域的专业公司围攻的十面埋伏之中，势单力薄的小企鹅再如何“斗智斗勇 ”，也无法脱身多重埋伏。

　　而盛博咨询有限公司副总经理胡权认为，事实上，腾讯根本不用冒多元化战略的风险。而应立足于现有的战略定位， 通过核心业务获取竞争优势，从而构建核心竞争力。这才是腾讯应当采取的战略。

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