武汉联合麦肯锡改革政府部门绩效管理模式

　　本报记者 聂春林 实习记者 王传晓

　　建造于上世纪40年代的一座老式公馆，静静地矗立在武汉江汉北路，武汉市民族宗教事务委员会(简称民委)在这里办公。

　　“往年的考核采取投票制，一个单位一票，民委由于工作性质特殊，与其他单位交往较少，过去从来没有评上过先进单位。采用新的绩效管理办法后，今年我们第一次当上了先进。”6月7日下午，武汉市民委办公室一位姓孙的工作人员脸上写着笑意。

　　与此同时，压在这家单位身上的每年数百万元的招商引资指标，也在去年被摘掉了。

　　给这个昔日的冷门单位带来改变的，是武汉去年在全市108家市直单位(区政府)中推行的新的绩效考核体系。这一体系是由国际咨询机构麦肯锡参与制定的。

　　在新考核体系下，和武汉市民委一样，市环保局、司法局等20余家单位——这些在旧的考核体系下很难被评上先进的单位——今年也赢得了“先进”的荣誉，显示了自己作为政府公共服务机构的真正价值所在。

　　借脑麦肯锡

　　推动武汉市政府考核体系变革的“主刀手”，是武汉市委书记苗圩。

　　2005年，苗圩主政武汉。经过一个时期的运作，发现原来的政府机关、市直单位考核体系存在不少问题。

　　比如对各部门的考核指标过多，全市108家市直单位的考核指标多达3700多项，对一个部门的考核指标就有四五十项。其中不少指标的设置不科学，很多与本部门职能没有关系的指标也在考核之列。

　　以武汉

审计局为例，该局原有考核目标分为两大类，即必达目标和争取目标。必达目标有七项，当中包括科技兴市目标和招商引资目标。争取目标有两项，当中包括引进内资100万元、为挂点企业服务，帮助其实现税收1100万元等。这类指标不仅与审计部门的职能毫无关系，甚至会造成角色冲突和政府职能的错位。

　　这些，显然不利于科学发展观的贯彻，不利于正确政绩观的树立和政府职能的转变。

　　而要重新制定一套科学、高效的考核体系，任务相当艰巨。为此，苗圩提出，要借助国内外先进的咨询公司，对全市市直单位进行绩效管理的改革。

　　之后，国际著名咨询机构麦肯锡进入武汉政府的视野。根据双方签订的服务协议，2005年9月-11月，麦肯锡派出一个三人小组来到武汉，着手新考核方案的设计。

　　麦肯锡将武汉市108家市直单位划分为行政区域类、经济发展管理类、社会管理与公共服务类、综合管理与支持服务类来进行评估，从中选出了市民委、汉阳区、武汉经济开发区、长江日报集团等14家单位作为改革试点。

　　在接下来的3个月里，麦肯锡的工作人员与试点单位就指标的设定反复协商，最终制订出针对每个单位实际的绩效管理方案。

　　紧接着，拷贝麦肯锡模式，武汉市对全市108家市直单位制订了目标管理方案。2006年4月，新的绩效管理办法正式启用。

　　麦肯锡方案的核心思想是“一个体系，两个引入，三个衔接”。

　　一个体系，就是针对政府职能转变，建立一个科学、客观可操作的分类绩效考核体系。

　　两个引入，是指引入独立的、权威的绩效管理机构，引入第三方评估。

　　三个衔接，是指条块和部门间职能发生重叠的绩效考核指标相衔接、单位考核结果和领导升迁惩罚相衔接、年终考核与日常监督相衔接。

　　改革前的考核体系，考核指标分七个板块，每个再细化成若干个指标，但不量化，而是分成达标或者不达标。现在的考核方案简化为三个板块：经济发展、服务型政府建设、和谐社会构建，每个板块再细化成若干个指标，并进行百分比的量化。

　　“指标少而精，突出职能要求”，是麦肯锡方案最大的亮点。武汉市目标管理办公室主任袁朝告诉记者，改革后，全市108家市直单位的考核指标已经从过去的3700多项减少到1053项。

　　“比如过去全市的招商引资任务是分解到数十家单位完成，连档案局、保密局都要考核招商引资指标，现在改为只对市外经局一家进行招商引资考核。”袁朝介绍说。

　　在削减商业性指标的同时，新方案更加注重社会发展和民生问题，更加注重经济与社会的协调发展、环境保护与节能减排等指标。据了解，共有15个专项考核指标进行了分解下达。其中3项经济指标，6项社会稳定及节能降耗指标，6项与百姓生活相关的指标，环保、土地、节能降耗指标的比重也将得到提高。

　　“去年的考核，连对江汉区政府都没有下达GDP和内外资引进方面的指标。”武汉市江汉区发改委副主任朱传学向记者表示。

　　江汉区地处武汉市城区中心，是众多大型企业的集聚地，有着100多座商业楼宇和1400多家企业总部入驻。不再考核经济指标，意味着该区在政绩竞争上一个“传统优势”的丧失，“但着眼未来，我们认为这代表着政府职能回归和转变的方向。”朱传学表示。

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