镜鉴：柯达在中国的失误

　　-李子

　　即便坐到龙头老大的位置，如果没有重视真正的老板——消费者，也很难有所作为

　　“在市场经济体制中，真正的老板是消费者。他们通过购买或者拒绝购买，决定着谁应当拥有资本和管理工厂。他们 决定着应当生产什么、生产多少以及产品的质量。他们的态度决定这企业家的赢亏。他们使穷人变富，使富人变穷。他们不是 好说话的老板。他们既有智慧，也有幻想，变化不定，难以预测。他们根本不考虑过去的功绩。只要提供给他们的东西更好或 者更便宜，他们立刻就会抛开老厨子。他们的满足比什么都重要。他们既不在乎资本家的既得利益，也不在乎丢掉工作的工人 的命运。”

　　上面这段话是伟大的经济学家米瑟斯对市场经济本质的精彩概括。相信那些曾经有过成功或者失败的市场经营经历的 人看到这段有些尖刻的话，多半会发出会意或者苦涩的笑声。是的，看起来消费者既分散又弱小，但其实他们才是市场的主人 。建立市场经济体制的过程，其实就是要建立消费者的这种主人地位的过程。在一个好的市场经济体制中，不管多么强大的企 业，如果违背了这个“主人”的意志，都是没有出路的。

　　如果开列世界上符合商业巨头概念、拥有商业霸权的企业名单，柯达(Kodak)公司肯定是其中的一员。一百多 年来，在影像领域，柯达公司一直拥有着明确的领导地位。柯达成为胶卷工业的代名词。

　　在中国胶卷市场，柯达公司的地位同样遥遥领先。虽然日本富士公司在20世纪80年代曾经一度占据了中国胶卷市 场的主要份额，但当柯达公司发现这个状况并大举反攻之后，就在90年代后期重新夺回了市场的主导地位。

　　柯达和富士在中国市场的激烈竞争，严重压制了中国本土胶卷企业的发展。由于技术实力的差距，中国本土胶卷企业 很难与柯达、富士相抗衡，纷纷陷入了经营困境。乐凯胶卷虽然尚可以在市场中争得一席之地，但由于技术实力以及中国整体 工业水平的局限(乐凯购入的原材料往往质量不稳定，这直接导致了乐凯生产的胶卷质量也不稳定。这显然是整体工业水平不 高造成的问题，乐凯一家企业无力改变这种状况)，乐凯基本上只能在低端市场生存，利润微薄，难以实现长足的发展。

　　20世纪80年代，中国的感光企业共有七家，它们分别是厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅、上海感光、天津感光 、辽源胶片以及乐凯。从80年代后期开始，中国感光企业几乎陷入全行业亏损状态。福达、公元品牌基本上从市场上消失。 进入20世纪90年代，中国感光企业的整体状况进一步恶化，亏损严重，资不抵债。截至1998年，福达、公元两家企业 累积亏损额超过70亿元人民币。

　　中国本土胶卷企业的不景气给柯达公司提供了占据中国市场的机会。柯达判断，中国将发展成为世界最大的胶卷市场 ，所以，柯达决心在中国市场实施庞大的发展计划。1994年初，柯达公司新总裁裴学德刚刚上任两周，就率领公司代表团 访华，并且初步表达了收购中国感光材料全行业的愿望。柯达公司提出，由它全行业收购中国七家感光企业，成立柯达(中国 )股份有限公司，柯达占80%的股份，中国七家感光企业加起来占20%的股份。

　　柯达公司的这个愿望可以说正好和中国政府的考虑不谋而合。中国政府当时正在设法摆脱国内感光企业的现实困境， 而由于这些企业欠下了巨额债务，如果想要与外资合作的话，只能考虑柯达这样的企业巨头。

　　但是，让一家外国企业全行业收购中国企业，这是前所未有的事情。不可避免地牵涉国家经济安全、民族意识，在政 治上也有相当的敏感性。因此，虽然双方有着很强的合作基础，但合作谈判还是异常艰难而漫长。从柯达公司1994年底向 中国政府正式提出并购中国感光行业的意向起，到1998年3月签订“98协议”，整个谈判共进行了70多轮，历时近4 年。

　　终于，1998年3月23日，柯达公司总部向全世界宣布，它将出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无 锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日，由柯达、福达和公元三家公司联合组建的柯达(中国)股份有限公司正式宣 告成立，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%的股份。上海感光、天津感光、辽源胶片三家企业不与柯达公司签 订合资合作协议，只建立松散的经济合作关系。但中央政府明确规定这三家企业不与其他外商合资或者合作，柯达公司为此承 诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3100万、800万、200万美元的经济补偿，用于这三家企业的关停并转。 柯达并且承诺在今后十年内投资10亿美元用于改造中国的感光材料工业。乐凯胶片集团未参与其中，保持了独立性。

　　对中国感光材料行业的初步并购活动基本完成后，柯达公司继续谋求对中国胶卷市场的全面控制。到了2003年， 柯达又与乐凯集团签署了一份长达20年的合作协议。柯达公司通过提供资金和技术支持，获得了乐凯胶片股份有限公司20 %的股份。至此，在中国的感光材料市场上，美国柯达公司拥有50%以上的市场份额，占有了绝对的市场优势地位。

　　通过先后两次并购，柯达公司几乎把中国的感光材料企业尽收自己的旗下，扩大了在中国市场的占有份额；尤其是在 与日本富士公司的竞争中占据优势地位，提升了在世界感光材料市场上的竞争优势。

　　看起来，在这几年中，柯达公司完全是高歌猛进的态势。它所制定的市场发展战略基本上变成了现实。接下来，就该 获取丰厚的市场利润了。

　　对于柯达公司的全行业收购，有中国学者表达了忧虑，认为这是跨国企业利用中国法律制度缺陷实现其战略的典范， 并认为中国政府应该坚持某种产业政策，以关税壁垒对国内企业实施保护，不应该这样允许外国企业控制全行业地控制本国的 某个产业。有人还认为，柯达的收购必将造成其在中国市场的垄断地位，于是呼吁中国尽快推出反垄断法，以保护市场竞争的 局面。

　　但是，无论是柯达公司，还是忧虑的学者，都忽略或者错误判断了真正的老板——消费者的想法。正如米瑟斯所说的 那样，消费者的想法“变化不定，难以预测”。柯达公司在中国市场的所有战略都源于一个预测，那就是到了2005年中国 将超过美国和日本，成为世界上第一大感光材料市场。这个预测的落空并不是由于中国经济发展的速度放慢了、中国公众的消 费能力下降了，而是由于一个横空出现的原因——数码摄影时代到来了。

　　纵使柯达公司全面控制了中国的胶卷工业，占据了胶卷市场的绝对领导地位，握有了无可争议的商业霸权，但还是无 法抗拒消费者的自愿选择。“只要提供给他们的东西更好或者更便宜，他们立刻就会抛开老厨子。”

　　也许是由于在胶卷行业的优势太过明显，也许是由于本身思想僵化、不思变革、不能适应瞬息万变的世界市场，柯达 公司对于数码摄影时代的到来反应迟缓得惊人。一直到2003年，柯达才终于提出由传统影像向数码影像全面转型，而这时 已经是数码相机成为主流家用产品的时代。外界普遍认为，柯达已经错过了转型的最佳时机。而柯达在传统影像领域的主要竞 争对手——富士公司，几年前就已经进军数码影像领域，在许多数码技术的应用和销售领域抢在了柯达的前头。

　　从那以后，柯达公司就一直在苦苦挣扎。虽然通过并购抢占了中国胶卷市场近70%的份额，但2000年之后，柯 达的业务竟然几年内停滞不前。调查数据显示，中国数码相机市场的排名中，柯达已经排在佳能、尼康、索尼之后，地位实际 上无足轻重，可以忽略不计。到了2005年，困境依旧，柯达公司一位高级管理人员不得不有些沮丧地表示：“说实在的， 今天我们在华尔街还能立足，柯达的股票还没有真正的‘落花流水’，这应该是我们自己引以为荣同时也聊以自慰的。”

　　回头去看，90年代柯达公司在中国气势逼人的全行业收购基本上是在浪费时间和资源。正是在这期间，数码摄影飞 速发展，消费者的偏好也迅速发生了转变。虽然这些消费者中的一大部分人都曾经是柯达的忠实用户，但“他们的满足比什么 都重要。他们既不在乎资本家的既得利益，也不在乎丢掉工作的工人的命运”。

　　展示柯达公司的教训，并不是意在要求人们永远不犯错误。错误地判断市场发展趋势，这是永远不可能彻底避免的失 误。但市场机制的优越性在于，它会强制那些犯错误的人自己承担后果，而不会牵连到消费者利益受损。即使强大如柯达这样 的巨型企业，也无力对抗这种趋势。但是，如果听从某些学者的主张，以政府的强制产业保护来干预市场，却会造成消费者被 迫为企业决策失误承担利益损失的情况。比如说，如果中国政府硬性保护国内的胶卷企业，也许，对于广大国内消费者来说， 数码照相机至今仍是一个高不可攀的