坏运气的潘迪特

　　急于证明实力的他，却发现自己面对的是无法收拾的局面，一身狼狈

　　实习记者 谢碧霞 发自广州

　　自去年圣诞以来，潘迪特似乎没有一天是轻松的。

　　他从上一任CEO普林斯手中接过花旗银行的管理大权后，时刻身处火山口。这位履新不久的掌门人，不仅要面对花 旗银行连续三个季度亏损的头痛难题，使出浑身解数，拯救花旗于危难中，还要勇敢面对公司内外抛向他的质疑目光，因为他 从来没有被大家看好过。

　　急于证明自己的潘迪特在临危受命之后，积极寻求问题方案。为应对巨额损失、减少营运成本，花旗银行开始通过部 门重组、裁员等方式展开一系列自救措施。然而一切皆难以力挽狂澜。

　　2008年第一季度，花旗银行再次报亏超过50亿美元，每股亏损约1.02美元，并宣布持续裁员近万人。同时 ，花旗银行在美国消费业务方面也出现了40亿美元的信贷损失，其中大部分是针对汽车贷款、信用卡以及抵押贷款的预期损 失而计入的拨备。至此，曾高居全美资产第一大银行龙头宝座的花旗银行，在被美国商业银行和摩根大通银行超过之后，降至 第三。持续亏损和股价的暴跌似乎让花旗银行再次深陷泥潭。

　　这一切似乎证明了早前人们对他就任该职位的担忧。而他正在展开的新措施，是否能够帮助他走出这种尴尬，也仍未 可知。

　　不被看好的接班人

　　潘迪特掌舵花旗，从一开始就不被看好。

　　去年的次贷危机席卷全球，花旗在风暴中曝出巨额损失，十一月份，前任花旗董事长兼CEO普林斯黯然下台，空出 缺位。世界最大的投资管理机构——花旗银行，就在没有正式首席执行官的情况下度过了混乱的一个月。

　　当时，CEO的热门人选有花旗前董事长维伦斯坦德、花旗企业信贷部门主管尼尔等人。大家都在暗自揣测新的接班 人是谁。12月11日，最高决策层董事会揭开谜底——任命花旗投资银行部门主管维克拉姆·潘迪特出任集团首席执行官。

　　一石激起千层浪。

　　潘迪特是谁？为什么会把花旗交给他？来自公司内外的质疑声不断。怀疑者的担忧和不满是有原因的：潘迪特到花旗 工作才仅仅五个月，在那之前，他从未独立掌控过大型上市公司，更何况是像花旗这样规模庞大、业务复杂的集团。

　　“让人有点失望，潘迪特也许是一位合适的部门经理，但不是首席执行官，”SAMAdvisors公司首席执行 官威廉·史密斯这样认为，他是花旗的股东之一。

　　面对质疑，潘迪特有些委屈。他在接受采访时这样回应：“对于一个人来说,不应该看他过去做过什么，而应该看他 是否有能力做到。”

　　今年51岁的潘迪特来自印度，他身材高大，皮肤白皙，鼻梁高挺。去年归入花旗麾下后，仅仅用了5个月时间，就 完成了执掌花旗帅旗的“三部曲”：从最初的机构客户部主席兼CEO，到负责管理领类投资部门，再到领导整个花旗集团。 这刷新了他的前任普林斯“三年时间三级跳”拿下花旗CEO职位的纪录。

　　相对于一部分人的担心，一手缔造起花旗神话的公司前CEO桑迪·威尔倒是非常认可这项任命安排。对于潘迪特缺 乏零售金融服务方面的经验，威尔并不感到担心。他说，“如果管理得当，花旗集团的创立就意义非凡。潘迪特具备这种能力 。”

　　另外一个支持者是潘迪特84岁的父亲尚卡尔，这位制药公司的前高管对自己的孩子非常自豪，“他是个聪明的孩子 ，上学时在班里总是拿第一。”在他眼里，儿子向来不负众望。

　　历史重演

　　潘迪特出生在印度的那格浦尔市的一个商人家庭，小时候是在孟买长大。16岁的时候，远渡重洋，来到美国求学。 凭着他的聪颖和勤奋好学的精神，在苦读数年后，拿下了哥伦比亚大学电气工程的学士和硕士学位。这所高校在纽约州是历史 最悠久的高等学府。不久以后，有心往金融界发展的他又在这所大学取得了金融学博士学位。

　　1983年，这位年仅26岁的印度裔年轻人实现了第一个目标，进入世界顶级投资银行摩根士丹利，从此开始了他 的金融职业生涯。这让父亲很欣慰。

　　潘迪特是个认准目标就执着进行到底的人。他在大摩里奋斗了22年，取得了令人赞叹的成绩。他曾管理投资银行和 资本市场业务，曾出任机构证券及投资银行部总裁兼首席运营官。潘迪特不仅为大摩赢得了众多IPO承销咨询等业务，还创 造了电子交易系统，将交易成本削减了一半。这在当时看来这是不可思议的。

　　潘迪特的出色表现，让他一度被视为当时摩根士丹利首席执行官麦克的接班人。可惜事与愿违，他的成就引来别人的 眼红和妒忌，摩根士丹利内部的政治斗争让他成为牺牲品。2005年，他愤然离去，并于次年创建了自己的对冲基金，Ol dLandLP，经营得有声有色。

　　潘迪特异军突起，受到花旗高层的关注。为了能把潘迪特网罗到门下，2007年7月，花旗斥资8亿美元买下潘迪 特管理的对冲基金，同时委任潘迪特以高位——另类投资集团主管。这样的不惜血本，确实罕见。时任花旗集团CEO的查尔 斯·普林斯说：“这笔交易与其说是收购，不如说是一笔投资。”他对潘迪特十分器重。

　　来到花旗以后，潘迪特保持低调作风。他委婉地拒绝搬入前任另类投资集团主管的办公室，称其太过奢华。相反，他 选择了一个较小的地方，这里让他更容易与他的团队成员接触，便于沟通。

　　然而他也只在小办公室待了五个月。一纸人事命令下来，他登上了金融巨头的权力顶峰，低调的他成为世人关注的焦 点。

　　历史总是惊人地相似。接班人潘迪特上台不被看好，与八年前普林斯被任命为花旗集团首席行政官引来的争议如出一 辙。

　　当然，普林斯后来获得了“解决问题高手”的称号，但他在花旗疲于奔命几年，到最后似乎也心有余而力不足。资料 显示：尽管2005年花旗从经常性业务中获得19亿美元利润，但收入却只增长了5％，两年中花旗的股价仅仅上涨了3％ 。而与花旗规模最接近的美国银行公司的同期股价表现则要好得多。美国银行上涨22％，摩根大通上涨14％。

　　潘迪特的坏运气

　　如何才能避免重蹈普林斯的覆辙，是潘迪特上任后必须思考的重大难题。通常新官上任三把火，潘迪特也不例外。

　　他所烧的第一把火，是对花旗银行所有业务进行审查。潘迪特在履新声明中表示，将精简公司组织架构，专心经营快 速成长市场，并提高产能。第二把火：拯救花旗SIV(结构性投资载体)。作为次贷救赎行动的一个部分，履新不久，潘迪 特宣布，花旗集团将向旗下7个陷入困境的SIV收购价值数百亿美元的证券，并会将这部分证券放入自己的资产负债表。此 次救援计划也是潘迪特给这个庞大机构打上的一大印记。上任第三把火，潘迪特直指人事变动。他公布了一项大范围的削减成 本计划，引发了一场裁员行动。

　　裁员的这把火从去年年底燃烧到今天，今年1月，花旗曾宣布将在证券部门裁员3000人，后来这一数字追加到了 5000人。4月份时，花旗又宣布了投行以外部门约7000人的裁员计划。花旗全球员工总数为30万人，自今年以来， 花旗裁员已累计超过13000人。

　　目前花旗银行已经同意出售位于美国德克萨斯州阿玛里洛的零售银行分支网络和德国分行，关闭美国地区的数十家零 售分支机构，以及部分位于亚洲、欧洲和拉美的零售分支和消费金融业务，以集中精力做好盈利能力更强的业务。

　　潘迪特也开始出售花旗手中持有的金融机构股权。在巴西，花旗集团计划与另外两家巴西银行共同出售手中持有的巴 西信用卡公司Redecard总计15%的股权。

　　花旗银行昔时是一艘航空母舰，如今却减速缓行，困境重重。这种低迷的业绩生态，当然与前任普林斯留下的疑难杂 症有关，与美国衰退中的经济态势有关，与席卷全球的次贷危机有关。但外界却很容易将其归咎于领导者的头上，特别是在潘 迪特不被看好，并且“三把火”烧了以后仍未见业绩好转的背景下更是如此。

　　如何筹资弥补次按损失和整治现有的业务格局成了压在潘迪特肩上的重担，面对这双重命题，他始终难以实现突破性 进展。

　　临危受命的新CEO潘迪特，有点像暴风雨之夜接到紧急求救的水管工人一般，在被沙场点兵后，被寄予了带领花旗 突出重围的厚望。而急于证明实力的他，却发现自己面对的是无法收拾的水泽局面，一身狼狈。

　　然而他的坏运气，或者还将继续。据华尔街分析师判断，第二季度华尔街投行将在次级贷款方面遭受更大亏损。这意 味着潘迪特还将面临更大的挑战和风险。