1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理。因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。

　　陈义红出任常务副总经理成为李宁公司管理上一个新时代的开始：公司经营发展开始由一批职业经理人来负责，创始人李宁只在重要时刻出现，做一些方向和战略上的决定。

　　李宁开始拒绝绝大多数的采访。他告诉时任公司广告宣传部经理的张庆：“要让消费者知道李宁是一个品牌，而不是我，我是会老的，你们不要没事就把我搬出来。”张庆笑称，当时让他最头疼的事情就是如何处理媒体采访李宁的申请。

　　“做公司，我不喜欢什么都是自己往前冲，到时候你完了，企业也完了。”李宁说。

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　　“那不是一个品牌公司的做法，”李宁说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而

　　不是一个人。”

　　于是，李宁对陈义红说，“你要找一个助手。”

　　2000年，李宁感受到了危险。

　　表面的危险有两个，一是“1997年销售过10亿”的目标，经过了三年的种种努力，仍没实现。二是，安踏为代表的晋江系体育用品企业咄咄逼人的发展态势；

　　更为紧迫的是公司内部似乎出了问题：各个部门之间的协作配合开始变得困难，以同学、老乡划分的小团队正在形成，甚至员工之间分成了“李派”和“陈派”。

　　李宁知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职：李宁的嫂子在总经理办公室担任主任，被称为“大内总管”；李宁的一个表弟担任销售中心副总；陈义红的两个弟弟则分别在集团和销售部门担任要职。

　　李宁决意清除公司中的家族化痕迹，陈义红表示反对。

　　据媒体报道，陈义红认为血缘关系能降低风险提高效率。而李宁不能容忍公司里形成这种文化，这与他要做的一家品牌公司的理想格格不入。

　　这种不同甚至反映在对于李宁的称呼上。李宁反感员工喊他“李总”，他希望大家能够直呼其名，但是陈义红认为不妥，应该按照中国的规矩来。最终，李宁在公司里被称为“领导”，据说这是李宁家庭成员之间的一个昵称。

　　李宁首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。

　　最终，陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。

　　“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说，“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”

　　1997年7月，在基本理顺公司内部的治理结构之后，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己担任董事长。他去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。

　　但是，问题并没有解决。

　　“陈义红具有敏锐的生意头脑，他的经验和生意洞察力对于创业期的李宁公司来说至关重要。”张庆告诉记者。作为李宁公司前市场部高管，他曾经写过一篇题为《选择挑战》、三万字的“陈义红小传”。

　　一篇报道这样描述陈义红：

　　陈义红喜欢在欧洲古老的品牌店里流连，观察、感受时尚的脉动；喜欢那些冒险性、挑战他商业掌控力的创新体验；这与他钟爱的另一项冒险——在深夜里疯狂飙车有相同之处；他习惯抛弃陈规，用自己的经验思考并出其不意地解决问题，这使他基本上不可能成为一个商业追随者。

　　这与李宁的需要相左。“那不是一个品牌公司的做法，”李宁说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是一个人。”显然，李宁需要的是更强大的制度、更合理的流程来推动李宁向国际品牌的迈进。

　　于是，他对陈义红说：“你需要找一个助手。”

　　陈义红明白李宁的意思，他按照李宁的要求找来了一个助手——“助手”在这里的意思是替代他自己的人。他向李宁推荐了一个人，这个人的名字叫做张志勇。

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　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　另一个时代其实已经开始。

　　张志勇的思路显然与重视提拔自己的陈义红不同。

　　张认为，在迟迟不能突破10亿元销售关口的情况下，集中力量做好渠道是提升销售额最快最有效的办法，多一个店就多一份销售。而陈义红的经验性做法是通过广告宣传来扩大销量。

　　但是张志勇的想法能否转化为现实，需要陈义红点头同意。这是一个微妙的局面。李宁察觉到了这一点。像往常一样，李宁把陈义红约出去喝酒。

　　据说，那天晚上，推杯换盏几个小时之后，李宁和陈义红的交谈变得大声起来。

　　“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”他的话就像多年前自己放权给陈义红时，他对于自己要求的那样。“我可以拉下脸来跟他这么说，”后来，李宁在接受媒体采访时回忆，“因为我们之间有很深的信任。”

　　让陈义红意识到某些事情已经无法挽回。“好吧，那我就走好了。”他说。

　　“你先不要出去。”李宁要给陈义红一个“交代”。

　　当时，李宁公司正在与世界知名运动品牌KAPPA进行谈判，以取得其在中国的独家代理权。李宁让陈义红负责组建和管理这个名为“动向”的品牌代理公司，并给予陈义红20%的股份。

　　2004年，陈义红买下了李宁公司持有的其余80%的股份。同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。

　　“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。

　　另一个时代其实已经开始。

　　就是在这一年的年初，李宁对张志勇说：“你来做CEO。”

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　　“你来做CEO”。李宁对张志勇说。

　　张志勇有他自己的压力：“我不希望这家企业，在我的手里没落。”

　　张志勇要了一周的时间来思考李宁的话：“你来做CEO。”这距离他来到李宁公司已经过去了12年。

　　1992年，北京经济学院毕业的张志勇拿着自己的简历到李宁北京办事处应聘。张志勇来北京，是因为他的女朋友在北京，而选择李宁，因为李宁公司不需要本地户口。张是上海人。

　　陈义红将张招进李宁做财务出纳。“张志勇很聪明，对企业的理解有独到之处。他的组织能力、逻辑思维、沟通能力都非常不错。”陈义红说。

　　从财务出纳做起的张志勇，一路做到财务部经理、财务总监。后来，身为财务总监的张志勇负责管理李宁的12家分公司。

　　张志勇展现了他的不同之处。比如，财务出身的他会主动分析公司的运营发展，并写出一些具有建设性的策划报告。他还是公司革新小组之一ERP小组的负责人。ERP是一个企业信息管理系统，能够帮助李宁公司第一时间掌握一双鞋子从生产到销售终端的所有信息，从而及时对市场作出应变，实现公司信息化管理。

　　张表现出的对于信息系统的热情被李宁所欣赏。据知情者回忆，已经很少回公司的李宁，每次回去总要把张志勇叫到办公室，和他交流ERP的建设情况。