后备干部制度如何与时俱进
后备干部制度如何与时俱进
文_沈友军
后备“脱胎”于委任制
和很多社会主义国家一样，我们实行的是以委任制为主体的干部任用机制。委任制为后备干部制度提供了存在条件。因为在这样的国家里，往往有宏大的国家发展或建设计划，需要几代人奋斗才有可能实现，领导人希望亲自挑选靠得住的接班人(第二梯队)接班，甚至还希望将接班人的接班人(第三梯队)也挑选好。
不过，后备干部制度发挥积极作用的条件是干部严重缺乏，而且挑选后备干部的人善于“识人”。现在，干部的数量是不缺了，所缺的只是真正优秀的干部和能挑选出优秀干部的“伯乐”。
并且，制度在实施中也暴露出了一些问题，如透明度低；“备而不用”或“用而不备”；“少数人”在“少数人”中选人；划定职务级别、年龄资格等“硬杠杠”等。说明“脱胎”于委任制的后备干部制度需要与时俱进。事实上，扩大干部工作民主，逐步将干部委任制向选举制过渡，已成为今后的努力方向。
中国共产党在十七大报告中，主动选择了以党内民主带动人民民主的战略。十七届四中全会通过的文件进一步指出，推广基层党组织领导班子成员由党员和群众公开推荐与上级党组织推荐相结合的办法，逐步扩大基层党组织领导班子直接选举范围。中共中央办公厅印发的《2010～2020年深化干部人事制度改革规划纲要》明确提出，2012年前继续开展乡镇党委领导班子成员公推直选试点工作，认真总结经验。
公推直选特点有三，一是公推阶段广泛吸纳包括非党员居民在内的推荐意见；二是差额选举；三是选举由全体党员直接投票。公推直选是变委任制为选举制的好方式，作为公开选拔的一种形式，它有望在更广范围、更高层次实施，后备干部制度要适应其要求。
培养社会化后备力量
要扩大后备干部工作民主，就要求坚持差额挑选，差额比例在2：1或以上，促进竞争；要贯彻十七大提出的票决制，完善民主集中制；要正确理解“党管干部”原则，应是全体党员管干部，管的方式是民主投票选干部，民主监督干部。
扩大后备干部工作民主的好途径是将后备干部制度与公推直选相结合。在推进县级、市级、省级甚至更高层级党委领导班子成员的公推直选试点时，可先经公推直选后备干部“探路”，再进行领导职务的公推直选，稳步实现干部队伍的有序更替。
参加公推直选的人员来自社会的各个方面，其中不乏自身学识优于参与公选单位后备干部的人才，这对后备干部是一种冲击。组织上在设置公推直选条件时，应该对后备干部充分考虑，使其拥有参与竞争的资格，鼓励其大胆参加；同时强化竞争意识，不搞特殊照顾。
要加强后备干部队伍的社会化建设。即将后备之门打开，实现后备干部“单位性”与“开放性”的有机结合。如将公推直选时经过考察但未被选举上的、符合后备干部条件的人员，按程序直接列入相应的后备干部名单即是一例。
要改进培养方式，提高后备干部素质。如将组织需要与后备干部意愿结合，定制个性培养方案，确保他们拥有均等的锻炼机会；建立后备干部工作量化评估体系，由组织部门、后备干部所在单位、后备干部本人和服务对象按比例分别对此项工作评分；结合年终考核、综合考察等，对后备干部实行动态管理；在确保队伍高质量的基础上，进一步提高后备干部使用率。
此外，还要推进后备干部信息的公开。各层级党委领导班子成员暂时还不能开展公推直选的，其后备干部工作要提高透明度，应将后备干部选拔程序、工作信息等完全公开，充分发挥报纸、广播电视和网络新媒体的作用，接受社会监督。
现行的《关于领导干部报告个人有关事项的规定》，要求领导干部报告婚姻变化和配偶、子女移居国(境)外、从业等事项，报告收入、房产、投资等事项，报告不对社会公开。但是，可以要求拟任后备干部将上述事项向全社会公开，这也算是“老人老办法，新人新办法”。
通用电气“继任者计划”享誉全球，其严密的遴选制度和程序，可为一些地方选拔、培养、使用后备干部提供参考。
链接：通用电气接班人诞生记
文_马志坚
2001年7月，通用电气董事会一致通过44岁的伊梅尔特接替65岁的韦尔奇，担任通用电气董事长兼CEO。美国社会对通用电气接班人的关注，甚至不亚于美国总统选举。因为通用电气是全球最大的商业公司之一；韦尔奇是全球最佳董事长。
在通用电气在120多年历史中，仅有9名董事长，都是从内部选出的，都实现了稳定可靠。
4年换17种工作
1993年，通用电气董事会决定韦尔奇于2001年退休。次年春天启动了选拔接班人的工作。基本原则是：继任者必须成为无可争议的领导人；选拔要彻底排除官僚主义的干扰；必须发动董事会全体成员参与；尽可能选择年轻的接班人。
韦尔奇还与两名副总裁一道，归纳出“理想的CEO”应该具备的条件。包括诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、公平、精力、勇气等，作为初步筛选的标准。
此后，他们在历年绩效评估结果为A级的高层中列出16人大名单，不仅包括7名集团高级副总裁，还第一次把遴选最高领导人的范围扩大到事业部负责人，3名最终候选人都在名单中。
随后，通用电气为每一名候选人定制了个人发展计划，规划了他们从1994至2000年的培养和职务升迁计划。
1994年开始，每年6月和12月，通用电气分别举行一次董事会，专门对候选人进行评估。为了让董事和候选人有更直接接触，通用电气组织他们于每年4月和7月分别在不同的地方打高尔夫球。还妥善安排对抗赛的名置和午餐时的座次，确保董事们至少有一次和不同候选人进行交流的机会。
1996年时，由董事会的遴选委员会主席带队到每个业务事业部实地考察，同每个团队度过一天，了解每名候选人的领导方式和行为习惯，并形成书面评估报告。
其间，通用电气不断变换候选人的工作岗位，使其在不同行业、区域和环境下接受新的考验。到1998年，因为陆续有人退休或被淘汰，当初的大名单，只剩下8名候选人。他们到1998年6月为止，已经累计尝试了17种不同的工作。
落选者也有“奔头”
1998年底，最后的3名候选人确定：伊梅尔特、纳代利和麦克纳尼。媒体的疯狂轰炸，给3名候选人带来了巨大压力。
韦尔奇吸取自己20年前竞选时的教训，保护候选人不受总部官僚主义的干扰，安排他们分驻距离很远的不同地区，专注于本职工作，避免彼此因互为竞争对手而产生尴尬。
1999年和2000年的春天，包括3名候选人在内的11名事业部CEO在外地举行私人宴会，讨论未来战略和最高领导团队的组建。韦尔奇还当面征询3名候选人：“如果没有被选上，你会离开通用电气吗？”有两人的回答是：毫无疑问，自己会离开。
于是，通用电气实施了两项针对性措施；在进入第二轮的8名候选人中，选择广受好评的两名，提前任命为副董事长，组成下一届董事会的基础班底；2000年4月，离宣布新CEO人选还有7个月时，韦尔奇要求3名候选人提出各自最信任的本部门接班人，并在接下来的半年里，向接班人逐步移交业务。
2000年7月，遴选委员会成员反复讨论了每名候选人的优缺点，大家避免表现出倾向性，尤其是韦尔奇本人。同年10月29日，韦尔奇正式提名伊梅尔特为自己的继任者，并阐述了理由。为谨慎起见，董事会没有做出决定，而是在接下来的3个星期里继续酝酿。
2000年11月24日，通用电气董事会正式选举伊梅尔特为新一届董事长兼CEO。当天晚上，韦尔奇飞赴三地，当面把结果告诉了每一名候选人。此后，他还出面为落选的两名候选人推荐了新的工作，两人最终都凭实力成为了大公司的总裁或CEO。
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