华信：破解改制难题

　　□本报记者 单保文 特约记者 孙德志 特约通讯员 李军企业要发展，首先要有支人心思上的员工队伍。但两年前，华信公司成立时，却面临着人心涣散的局面。

　　两年前，齐鲁石化催化剂厂按照上级国有大中型企业“主辅分离，辅业改制分流”的要求，对“辅业”进行改制。由于对工资、待遇好的国有大型企业的依赖性和对改制后企业前途的担心，改制时，33名全民工办理了内退手续；11名集体工和协议工协议解除劳动合

　　做好员工的思想工作，光凭空洞的说教解决不了问题。公司在组建初期面临资金困难的情况下，首先保证了员工的工资和福利不下降，给大家吃了颗定心丸。改制前，职工存在多种身份：全民工、集体工、协议工，工资、奖金也因身份的不同而有着较大的差距。改制后，公司打破身份界线，按照“逐步实现同工同酬”的原则，对奖金实行统一考核，按工作业绩兑现；对所有公司员工按国家规定缴纳各项社会保险。同时让员工了解企业的发展规划，树立起对公司发展的信心。

　　在机构的设置和运行模式上，公司按照精简、高效的原则，董事长、总经理一人担任，除财务结算中心外，办公室、党群工作部、人力资源局、综合部、技术开发部均设一人。公司下设6个分公司，对分公司实行“财务统一管理”和“按利润累计提成”的管理模式，实现了资源整合，管理科学，运转高效。分公司经理和员工的收入与分公司实现的利润挂钩，使每个人的收入与公司的发展紧紧地联系在一起，有力地激发了员工的工作热情。

　　改制前，催化剂厂“辅业”所提供的产品和服务是为“主业”服务的，不需要有外部市场。改制后，华信人深深地意识到，企业要实现长远发展和生存就必须开拓外部市场，参与市场竞争。两年来，公司先后投入近千万元对各分公司生产装置进行了扩建、更新和改造，扩大了产量，提高了质量，使公司的产品更多、更好地适应了外部市场。2006年前9个月，已实现销售收入近亿元，其中外销收入占到了30％以上。

　　华信公司坚持规范运作，先后完成了ISO9001质量认证，取得了对外贸易经营权、省建筑安装三级施工资质、企业资信AA证书，完成了商标申请，为加快发展、拓展市场奠定了基础。

　　良好的运行机制和华信人人心思上的精神面貌，使华信取得了迅猛发展，公司资产以每年不低于30％的速度快速增长，效益持续上升，被评为“周村区二十强企业”。

　　编辑点评：“主辅分离”改革使大中型国有企业步入轻装上阵、良性发展的轨道，但分离后的“辅业”如何生存和发展，也一度成为困扰一些改制企业的难题。华信公司在增强员工凝聚力、建立有效运行机制和拓展市场等方面的有益探索，对改制企业有一定的借鉴意义。