慈善是文化而非战略（新世纪论坛）

　　话题背景：“为2007特奥会加油”慈善晚会日前在上海举行。晚会现场，安利（中国）公司筹款50万元，加上此前的600万元，安利（中国）公司已向上海特奥会筹备中心捐款650万元。

　　安利公司从1959年创办之初就积极投入慈善事业，这是源于公司创办者温格安和狄维士两个家族的传统，还是源于认真履行企业社会责任的执着？本报记者日前采访了还在上

　　保证慈善工作的有效性

　　记 者：慈善工作是安利全球各地的公司都在积极投入的工作，在运作过程中如何保证公司投入对社会公益的有效性？

　　德·狄维士：安利目前的慈善工作之所以取得良好的成效，主要是因为我们将专业的经营管理理念引入公司的慈善工作，避免了盲目性和随意性。在安利，有专门的机构负责统筹、规划、管理、运作公司的慈善工作。我们将每一次慈善活动都视为一个项目，在与慈善机构合作的同时，始终对项目进行跟踪、监督，确保公司的投入确实帮助了该帮助的人，确实改善了自然环境。

　　记 者：那么，安利将参与社会公益活动视为一种企业战略吗？

　　德·狄维士：我认为不是这样的。虽然操作上专业规范，但我们并没有将做慈善作为一种企业战略或者营销策略。如果是战略，就要有既定目标，每年要衡量、统计，看看是否实现了目标，而安利几十年来热心公益，只是觉得这是应该做的正确的事，并没有上升到战略高度。可以说，我从小就从父辈那里受到积极参与社会公益、履行企业社会责任的熏陶，这是家族传统，现在也成为每一个安利员工发自内心的意愿。

　　过去几年，安利（中国）公司每年用于慈善的金额约占销售额的1％。安利的经营收入增加，对公益的投入也会随之增加，但并不是以投入公益换取成功的资本，一切是靠实力说话。

　　慈善给员工带来积极影响

　　记 者：虽然不是企业既定战略，但参与慈善事业一定能给安利公司带来一些积极的影响吧？

　　德·狄维士：确实是这样的。热心慈善公益是企业文化或发展理念层面上的问题，而非业务上的内容。安利公司所做的任何生意，都不可避免地跟人打交道，通过慈善公益活动，可以融合公司与社会、人与人、人与社会的紧密关系，企业内部的凝聚力也得以加强。

　　在公司内部，坚持慈善工作，在工作之外激发了员工的热情，增强了企业与员工、与当地社会的融合度，这在潜移默化中提高了员工对公司的信赖。而对员工个人来讲，也是一种自我完善。

　　记 者：您是怎样体会到这些的呢？

　　德·狄维士：除了统计学，安利自有一套衡量方法来看企业文化给员工带来的变化。员工上班时是否面带笑容，是否自觉努力工作，办公室里是否弥漫着愉快的氛围，员工流失率的高低，愿不愿意介绍亲友来此上班等等，这些都是安利的标准。

　　参与慈善不需要金钱激励

　　记 者：安利内部对慈善工作有激励机制吗？

　　德·狄维士：尽管安利目前已有几十万的“安利志愿者”，活跃在以“儿童、环境、健康”为三大主题的慈善活动中，但我仍然认为参与慈善是非常个人化的事。

　　在安利，对参与慈善工作并没有系统的激励机制，也没有硬性要求，更没有金钱鼓励，但仍然有越来越多的人要求有更多的机会参与慈善公益活动。公司只是倡导，参与慈善还是要靠个人的意愿和努力，我从没听说有员工认为自己做了不少好事，应该得到回报。

　　我个人也是安利志愿者，在美国也参与不少慈善机构的工作，并说服人们参与社会公益事业。

　　这次参加特奥会的活动，不仅可以看到有困难的孩子在他人的帮助下逐渐走向美好的未来，还有机会动员更多的人参与到公益事业中，我非常高兴地看到我们在中国的工作取得了良好的成效。