通威新成长计划助推新农村建设

　　刘汉元董事长全面阐述“全国万家重点客户共同成长计划”和新农村建设

　　民营企业

　　鼎力解决“三农”问题

　　记者：您怎样看待新农村建设？

　　刘汉元董事长：新农村建设包括两层含义，一是内部治理；二是外部引导。我们一直在倡导从城市里牵引“三农”问题的解决。农民要致富，必须把农业人口减少，因此城市化的不断推进是解决“三农”问题的一个必须手段和农业人口的重要出路，任何阻止农业人口向城市转移的法律、法规都应该做相应的调整。

　　问：您曾经谈到民营企业是21世纪中国经济的希望，您认为在新农村建设的历史条件下，民营企业能够发挥什么样的作用？

　　答：农村问题的解决，很大程度上要依靠民营企业。历史证明，人民公社、生产队解决不了“三农”问题。与农民打交道的效率和成本非常重要，农民是从卖鸡蛋、买盐巴的钱里面赚零用，这种现状对企业的服务意识、成本意识、效率意识提出了很高的要求。这种市场特点也决定了新农村建设的参与主体、提供服务的主体，很大程度上都是民营企业。目前也只有非公有制经济的民营企业才具备服务农民的能力。所以，民营企业是“三农”问题解决的主要参与者和最终希望。

　　问：通威准备如何参与到新农村建设中来？有哪些具体的行动计划？

　　答：今年我们提出的“全国万家重点客户共同成长计划”就是针对农村建设的具体措施之一。我们设想，如果全国8亿农民中能真正成长起来8000万有知识、懂科学、懂管理的农业从业人员，那么他们必将成为未来三农问题解决和新农村建设的骨干力量。通威现在采取的“公司+农户”的模式，就是和农民结伴而行，推动养殖专业户、养殖大户、满足未来规模化养殖需要的养殖单位的成长，他们将作为骨干力量，满足农村10年甚至更长时间发展的需要。

　　饭碗理论

　　要给农民碗里添油加肉

　　问：您在全国政协十届三次会议期间，曾提出企业应该到农村打造产业链，您认为农产业的产业链条应该如何打造？

　　答：农村市场的很多问题，都是由于农村的生产太分散，都是在很低的效率和单一的生产模式下经营，产品没有品牌，这种状况不改变，所谓的农民增收都是白说。所以农业龙头企业一定要去牵引、去组织、去整合这些资源，去了解市场需求、做出一定的品牌、中间提供一定的服务，这样才能把农民从松散、没有组织的群体变得相对紧密、相对有组织。农业企业在农村把产业链

　　延伸出去，打造品牌，然后使他们做的规模更大，市场的品牌效应能够更好，抗风险的能力更强，这种方式能够参与并且最终推动三农问题的解决。

　　问：您如何处理“公司+农户”的关系？农民参与到这个模式中，能得到什么样的实惠？

　　答：我一直强调，谁和农民直接抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗。因此我们的理念是，农民能够直接做的，原则上我们不做；他们做不好的，无论是技术、配套服务、品牌打造等等，我们来做。用这种原则去服务于我们的客户，农民听了开心，我们自己也明确什么该做，什么不该做。公司的客户群体高度认同公司的服务后，公司加农户的关系也就更加稳固了。

　　问：您准备怎样给农民的饭碗里“加油添肉”呢？

　　答：以饲料产业为核心，通过延伸水产业的产业链条，吸引更多的农民加入，带动农民增收致富。具体地说，我们要贯穿整个产业链条的始终。在上游，我们加强营销售后服务，在农业技术推广、新技术的应用、农民增收等方面为农民做好技术参谋和服务，使他们的管理水平、养殖技术提高，保障他们增产增收；下游打造健康、安全产品的品牌，目的是让养殖户和我们共同分享附加价值，原则上我们要让农民分享到三分之一到五分之一。

　　上游的服务使农民提高了效率、降低了成本，下游的服务增加了附加价值，这就好像前面加了肉，后面加了油，最终市场上的终端消费群体买到了一份安全、放心的食品。

　　立足中国

　　做世界著名的水产企业

　　问：作为国内水产饲料行业当之无愧的老大，您怎么看这个地位，有没有竞争对手？

　　答：总体来讲，在国内同行业内，通威没有威胁性很大的竞争对手；但是我们面临着若干的潜在竞争对手。尤其是一些竞争对手在区域的竞争上有很大的影响力。在这种情况下，我们始终强调要强化自身的核心竞争能力，技术上和竞争对手比较起来有优势，客户才能够稳定。长期和我们合作的客户和我们是一种共赢、共同成长、携手共进的关系，这些关系营造了一批认同度很高，忠诚度很高的客户，他们和我们技术相得益彰、服务真实到位、带给他们实实在在的利益，共同打造行业价值，使这一部分的群体得到很大的成长，认同度很高，使得我们的客户与竞争对手之间保持了足够高的进入门槛。

　　问：您最近提出，要打造世界级健康安全食品供应商，这个目标如何实现？

　　答：最近，我们确实提出了要打造世界最大健康安全食品供应商的目标。在全球73%的养殖水产品是由中国提供的，未来如果大家对健康食品有更多的需求，全世界真正有养殖能力和基础的国家，几乎只有中国。美国的产量100万吨，印尼的产量只有200万吨，欧盟最大成员国的产量一年也只有100万吨，我们是3000万吨。人们的水产品消费量要上升，海洋捕捞已经连续几年零增长或负增长，只有靠人工养殖，而人工养殖只有靠中国。其他国家几乎没有能力提供更大的产量，也没有这方面的基础。因此，中国在这个行业内的优势企业有条件成为全世界最大的行业内龙头企业，我们的目标就是要在中国的土地上做世界著名的水产企业。

　　问：一直以来通威多元化发展的步伐并不大，你怎样看待企业的多元化与专业化发展的问题？通威在多元化发展方面有什么计划？

　　答：我们认为，在饱和经济或者是供过于求的市场条件下，更强调核心竞争力。没有核心竞争力，去追求多元化，只会给企业的发展蒙上一道阴影。从世界上的经验教训看，凡是过度多元化的企业，在核心竞争力的打造上，都有局限性。

　　任何一个优秀的企业，真正有核心竞争力的企业，常常只能在某一个方面、某一个专业做出你的特色，这才是真正成功企业的生存之道。我们想做专、做精、做强、做大，这是我们公司的发展思路，往后10年、20年，通威将始终专注于饲料、水产品行业，一直都不

　　会改变，这才是企业长治久安之道。早报记者曾小清李正勇

　　□记者手记

　　权威统计表明，改革开放以来，水产养殖业是大农业中增长最快的产业，已成为许多地方农民增收的重要支撑。

　　以下两条信息，可以判断出作为国际顶级农业企业的通威集团，对养殖产业，特别是水产业的影响之广，贡献之大。

　　一，中国的水产养殖对世界贡献巨大，是目前世界上唯一的养殖产量超过捕捞量的国家，水产品养殖产量现已占全球养殖总产量的73%。通常，饲料成本占养殖成本的70%以上。

　　二，通威集团当前水产饲料年产量占全国总产量的15%，近十一年来在行业中稳坐头把交椅。

　　由此推断，中国在这个行业内的优势企业有条件成为世界最大的行业龙头，并非虚言。

　　没有过早、过多地涉足其它行业，通威始终专注本业，取得了巨大成功。1992年通威集团有限公司成立；2004年3月，通威股份有限公司在上交所成功上市。

　　从生产饲料入手，到一门心思全力打造号称中国第一条品牌鱼--通威鱼，再到斥巨资兴建鱼文化博物馆，从卖产品到卖品牌，再到卖文化，显然，通威已经进入了经营的第三层次。循着既定的路线，集团产业链往上下两头不断拓展延伸，它的上游是亚洲最大的水产科技园--中游是水产饲料--下游是无公害鱼及其深加工产品。

　　在中国十一五规划重头戏“建设社会主义新农村”大背景下，通威集团的系列战略决策亦适时向外公布。2005年末提出，十亿元打造中国首条品牌鱼计划；目前，中国首条绿色食品鱼正游向全国各大中城市，以争取进入2008年奥运会特别供应商行列，争取福娃贝贝的形象授权；最近提出了“打造世界最大健康安全食品供应商”的口号；通威五到十年目标是水产饲料及鱼产品产量均占全国三分之一。

　　通威集团的创始人刘汉元亦是一位原生的农牧业创富传奇人物，他1983年开始创业，多年服务“三农”，关于龙头企业与农户的关系，刘汉元道，“给农民碗里添油加肉，不是有多高尚，而是企业本身生存的需要”，寥寥数语，入木三分。